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黄河上游水电开发有限责任公司

对标工作管理办法

（试行）

1.总则

1.1 按照中国电力投资集团公司（以下简称“集团公司”）“以科学发展观为指导，以提高经营绩效为目标，落实集团公司“三步走”的发展战略，建立表述企业经营和发展过程的指标体系，通过开展对标管理，瞄准同行业的先进水平，学习标杆企业的最佳管理实践，强化内控管理，树立经济生产理念，形成良好循环机制，全面提高企业管理水平，实现集团公司又好又快发展”的对标管理工作指导思想，加强对黄河上游水电开发有限责任公司（以下简称“公司”）系统开展对标工作的领导和管理，依据《中国电力投资集团公司关于开展对标工作的指导意见》（以下简称《指导意见》）制定本办法。

1.2 开展对标管理是提高企业经营绩效的科学方法。集团公司党组在深入分析所处的发展和内外部形势的基础上，决定在集团公司系统开展对标管理工作，是今后公司管理的一项重要举措。以开展国内外对标为主要内容，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现公司又好又快的发展。

1.3 对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司

实际管理水平。要不断完善公司系统的各项管理，在建立指标体系、实施指标对标的基础上，把重点放在指标差距的原因分析、改进管理手段和管理方法方面。通过对标管理，实现管理科学、指标先进、效益优异。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。

1.4 建立符合公司生产经营特点的企业管理体系，为开展对标管理工作提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一规划、统一指标体系、统一对标平台。

1.5 按照集团公司《指导意见》中“集团公司对标工作实行统一领导、分级管理”和“二级单位、三级单位是落实对标工作的责任主体”的要求，制订涉及公司系统各项专业的对标工作过程控制管理制度。

1.6 本办法适用于公司总部、公司所属分公司、全资子公司和控股公司。公司系统其他企业可参照本办法执行。

2.对标管理的工作原则

2.1 全面系统原则。在对标范围上，要实现不同地区雷同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与先进企业的对标。对标管理要逐步覆盖公司各项业务，实现公司系统管理水平和经营业绩的提高。

2.2 循序渐进原则。在对标管理工作中，不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定

公司系统最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。根据公司发展战略目标的要求，因地制宜地不断完善指标体系，确定同行业最先进对标目标，持续改进。

2.3 科学实用、量化可比原则。各项实际指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。

2.4 闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

3.对标指标体系

3.1 按照集团公司建立的对标管理指标体系，建立公司对标管理指标体系。对标指标体系内容包括生产运营、工程建设、成本控制、资产运营、偿债能力和发展能力等专业指标，各专业指标统筹兼顾、协调统一。公司指标体系从指标结构、指标统计、指标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成果，同时也要反映对标管理的过程，从专业指标向综合指标转变，从

主及次逐渐充实和完善。

3.2 指标结构。依据集团公司确定的指标体系树结构，按照对公司经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立公司指标体系。

3.3 指标统计。依据集团公司确定的指标统计方法，按照专业指标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则，分工作阶段和单元进行指标统计。

3.4 指标值分类。标杆值可分为：行业先进值、五大发电集团公司先进值、五大发电集团公司平均值、集团公司先进值、集团公司平均值、公司先进值、公司平均值和核定设计值八大类。公司属各单位可以根据企业实际选定其中部分标杆值进行对标，也可以进一步增加或细分指标。

3.5 指标值的搜集与更新。公司属各单位负责确定本单位指标核定设计值，并结合实际及时更新，经公司归口负责指标的部门审核后报公司审定。公司归口负责指标部门负责搜集本行业和本区域的指标先进值和平均值，并定期更新后报送公司对标管理办公室。由公司对标管理办公室归口负责向集团公司报送对标管理指标。

3.6 公司将对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性，确保指标体系

的先进性和示范性。

4.对标管理的工作内容和工作程序

4.1 按照集团公司统一制定的对标管理整体规划、统一的对标管理平台和统一的对标管理内容要求，依据集团公司提供的标杆指标和先进的管理实践，不断将公司的指标和管理实践与标杆指标及优秀的企业比较，分析公司现状，明确改进目标，制定改进计划，落实改进措施，逐步达到或超越标杆指标。

4.2 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。按照集团公司《指导意见》的要求，围绕整体规划、搜集数据和完善对标平台、组织对标公示、选定赶超对象、分析原因和持续改进等五个阶段开展对标工作。

4.3 整体规划。根据集团公司对标管理工作目标，制定公司对标方案，明确各阶段目标、任务、措施、步骤，制定公司对标管理办法，并组织实施。

4.4 搜集数据和完善对标平台。按照集团公司确定的指标体系，收集、汇总、整理反映公司经营绩效的各类实际指标，不断完善标杆体系中的指标内容，建立和完善对标管理数据库和案例库。

4.5 组织对标公示。根据集团公司对标管理要求，在集团公司对标平台上，按照不同类型指标同类可比原则定期公布各单位各种实际指标及在集团公司和公司排序现状，公布标杆企业及典型企业的良好管理实践。公司要对指标的提高和降低幅度进行排序，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，