管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学 周三多 07 战略计划
case
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一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
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（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
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现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
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供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
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第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境分析各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。
为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题：该市场有多大？成长率如何？其中有多少竞争对手？著名战略管理专家迈克尔·波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环。
（1）供应商的力量供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。
一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。
波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力：供应商的产品独特而且转换成本高。
典型的例子是英特尔公司。
它于20 世纪80 和90 年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。
它在X86 构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。
如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。
u 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。
比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。
另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。
u 参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。
可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。
（2）购买者的力量。
买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。
此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。
如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大：u 客户数量少而购买量大。
当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。
周三多：战略性计划与计划实施
规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业 力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。
注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛 艾维斯（Avis）汽车租赁公司：我们希望成 为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司 长丰集团：产业报国，以振兴民族工业为己 任；打造品牌，以回馈社会为目的。
第七章 战略性计划与计划的组织实施
2019/7/31
管理学院 朱玉清
1
本章内容重点
1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
4、目标管理方法
5、滚动计划法
6、网络计划技术法
2019/7/31
管理学院 朱玉清
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§1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标
•弘扬日本文化，提高国家地 (10-30 year BHAG)
位
•成为改变日本产品质量低劣
•作为开拓者，不模仿别人， 的世界形象的最著名的公司
努力做看似不可能的事情 •制造一种袖珍晶体管收音机
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
2019/7/31
管理学院 朱玉清
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Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
远景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
第七章 战略性计划与计划实施 复习笔记与习题详解1
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
管理学战略计划性与计划实施
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二、行业环境
1、供应商 2、顾客 3、竞争对手
4、政府机构及特殊利益团体 （第三方）
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驱动行业竞争的五种力量
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驱动行业竞争的五种力量：
1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商
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They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization.
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* 默克公司
• 公司的社会责任 • 在公司任何方面都真正优秀 • 基于科学的创新 • 诚实和正直
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对现有竞争对手的研究：
• (1)行业内竞争的基本情况 • (2)主要竞争对手的实力 • (3)竞争对手的发展方向
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判断企业竞争实力的指标 ：
• ①相对于行业平均水平的销售增长率 • ②市场占有率 • ③产品获利能力
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妨碍企业退出某种产品生产经营的因素：
动集中于自己优势方面，其非专长方面价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的
生产加工。
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分类 战略
定义
收缩 战略
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
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微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
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• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
《管理学》第七章习题与详解
《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
– 物质、精神、公平
• 循环
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滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
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网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
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目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
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制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
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市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
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确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
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行业环境分析
• 波特的五力分析：
周三多管理学习题战略性计划及计划实施
第七章战性计划与计划实施习题-、填无题1 .战性计划是指应用于 的。
2 •战性计划主要由 、和 三阶段构成。
3 -是组织持久的和本质的原则。
4 •公司环境的最关键部分是。
5 •某一业被入侵的威胁大小主要取决于业 。
6 •根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：和7 ・企业成长的基础是 ______________ 。
8 •常采用的防御性战有 、 _____________________________ 和 等方式。
9 ♦一项能能否成为企业的核心能必须通过三项检验： 、10 .加强型战包括 、和。
11 •实践中计划组织实施有效的方法主要有、和 等方法。
12 .根据美国管心学家维克多•弗鲁姆的期望论，人们在工作中的积极性或努程 （激发 ）是_______和 的乘积。
13 .滚动计划法是一种 的方法。
14 .是网络计划技术的基础。
15 •网络图由、和 构成。
16 .有一些工序既占用时间，也消耗资源，它们叫做 。
17 .比较各线的长，可以找出一条或几条最长的线，这种线被称为 。
18 •韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定19 .波特认为，- 一个业内部的竞刍状态取决于五种基本竞刍作用， 它们是 、20 .战性计划的 21 .远景和使命 22 ． _______ 23 .外部一般环五个部分。
24 . 一体化战包 25 •多元化战包 26 .加强型战包 27 .基本战包括闩首要内容是 _____________ 。
与陈述包括 ___________ 、 __________ 。
是企业存在的由和目的。
不境大致可以分为 ___________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ '括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
'括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
战略性计划与计划实施重点
产品差异性
同质产品
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动 不完全可获得
29
五力模型 Five Forces Model
替代威胁 Threat of Substitutes
供应商谈价能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry
Competition and Rivalry
20
• 2007年9月12日：油价突破每桶80美元 • 2007年10月18日：油价突破90美元 • 2007年11月21日：油价99 29美元的新高
油价在11月底回落到90美元以下 • 2007年12月28日：油价97 79 • 2008年1月2日：石油 100美元 • 2008年3月13日：油价达到111美元 • 2008年4月22日：油价119美元 • 2008年5月5日：油价达到120美元; • 2008年7月10日：147美元新高
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
25
一 宏观环境研究PEST模型
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Socialcultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
– 对企业进行定义并表明企业的追求；
– 内容要窄到足以排除某些风险;宽到足以使 企业有创造性的增长；
– 将本企业与其他企业相区别；
– 可作为评价现在及将来活动的标准；
– 叙述清楚;能被大多数员工理解
管理学课件战略性计划与
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
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•
一、企业愿景的内涵
愿景（Vision）
• 对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求
•
核心目标举例：
Merck公司：我们的工作是维持和改善人
类的生活。
Sony公司：享受有益于公众的技术革新和
技术应用所带来的真正乐趣。
Walt Disney公司：给千百万人带来快乐
。
西安杨森制药：止于至善。 MOTOROLA：顾客完全满意。 IBM：IBM就是服务。
•
•（二）生动的未来前景
•
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁 ，以及超越个体领导人。
核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
•
•1、核心价值观（企业哲学 ）
核心价值观是指一个企业为其经营活 动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。
管理学第七章战略性计 划与计划实施
2021年4月13日星期二
本章主要内容：
•第一节 战略环境分析 •第二节 战略性计划选择 •第三节 计划的组织实施
•
人无远虑，必有近忧。 ——孔子
战略是影响和决定企业的基本长期 目标与目的，选择达到既定目标所遵 循的路径，并为实现这些目标和路径 对企业已有资源进行优化配置。
•
战术性计划
定义：是指规定如何实现总体目标的细化 的计划，其需要解决的是组织具体部门或 职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划的过程， 既是中期与短期计划的制定过程，又是长 期、中期与短期计划组织实施的过程。
•
战略性计划与战术性计划
•实施外 •部分析
•反馈
Байду номын сангаас
•战术性计 划
不许悲观失望。 弘扬和宣传健康向上的美国文化。 创新，梦想，想象。 对工作充满热情，细致入微，持之以恒。 永远保持迪斯尼公司的神奇形象。
•
西安杨森制药有限公司：
忠实于科学，献身于健康。
海尔：
海尔，真诚到永远。
长虹股份有限公司：
长虹以产业报国、民族昌盛为己任。
•
2、核心目标
这是企业存在的理由和目的，不是 具体的目标或公司战略，反映了为 公司工作的内在动力。 它是指企业现在和将来应从事什么 样的事业活动，以及应成为什么性 质的企业或组织类型。
弘扬日本文化，提高国家地位。 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能
的事情。 尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
•
Walt Disney公司：
华特迪士尼公司成立于1923年10月16日， 由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，作为 一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子 公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士 尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们 就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和 媒体网络。
10年-30年实现的 BHAG(宏伟/惊险/大胆
的目标) 生动形象的描述
•企业愿景的内涵
一个构思良好的愿景规划包括 两个主要成分：
核心经营理念
生动的未来前景
• “核心经营理念”界定
了我们的主张是什么以 及我们为什么存在；
• “生动的未来前景”是
企业渴望变成、渴望实 现、渴望创造的东西— —是那些需要经过明显 的改变和发展才能达到 的东西，其作用是激发 变革与进步。
1、10～30年的宏伟、大胆、冒险
、
有难度的目标
➢ 一个宏伟的目标具有强大的吸引力
•
战略愿景和使命陈述
愿景和使命
• 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业
的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希望 达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是 企业为之奋斗的愿景和远景。具有清晰,持久,独特和服 务精神的特点。
与梦想。
共同愿景（Shared vision）
• 指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普
遍接受和认同的共有的愿景。
企业愿景
• 是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展
的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用 。
•
企业愿景的内容
•核心经营理念
核心价值观 核心目的
•生动的未来前景
——钱德勒
•
战略性计划
定义：战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较 长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环 境中地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而 在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的内容： 第一步：远(愿)景和使命陈述 第二步：战略环境分析 第三步：战略选择 第四步：战略实施
核心价值观是组织持久的和本质的原 则，不随趋势和时尚的变化而变化，也 不随市场状况的变化而变化。
•
核心价值观举例：
Merck公司：
德国默克公司是世界上历史最悠久的医药 及化学公司，创建于1668年，距今已有330年 的历史，目前在全世界45个国家设有子公司或 工厂，产品销往全球100多个国家。
诚实与正直。 共同的社会责任。 基于科学的创新，而不是模仿。 公司各项工作的绝对优秀。 利润，但是利润应来自有益于人类的工作。
•
Sony公司：
索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企 业总部，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的 世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社 ”。创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田 昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办。
•制定 •任务 •陈述
•实施内 •部分析
•建立 •长期 •目标
•制定、评 •价和选 •择战略
•制定政 •策和年 •度目标
•配置 •资源
•度量和 •评价 •业绩
•反馈
•战略分 析
•战略制 定
•战略实施与评价
•
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是由它的名字、章程和公
司条例来定义，而是由它的任务来定义的 。企业只有具备了明确的任务和目标，才 可能制定明确和现实的企业目标”。