责任心和执行力分析

共勉
失败的人，总会觉得自己有一大堆的委屈和 理由要谈；而成功的人，则把全部精力放在 如何履行责任上，所以，常找借口的人，总 是一事无成，而积极承担责任的人，则会成 为时代的宠儿！！
60
10
目录
• • • • • 认知责任的内涵与真谛 责任心是卓越执行力的基石 承担责任才能高效执行 组织执行力来自于管理者的责任心 建设以责任管理为核心的执行力体系
11
比尔盖茨说： 在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。
鲁郭士纳说：
一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。 罗伯森沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。
3
4
我们的责任都有 哪些？
5
你身边有哪些不负责任的现象？
……
对自己和他人 会有怎样的影响？
6
“人应各负其责” 是什么意思？
7
8
9
责任的内涵
• 一 责任由角色而来——责无旁贷 • 二 预见失责的后果——未雨绸缪 • 三 责任是个体在群体中的相处准则—— 互惠的利他 • 四 责任是正确的人生态度——积极主义
51
目标=责任的预期结果
• 目标予人方向
– 清晰的目标指引绩效的结果
• 目标催人奋进
– 有目标会激发更好的绩效 – 有目标会产生更大的成就感
52
目标=工作过程=责任行为
• 目标的种类
– 愿景目标 – 成果目标 – 行为目标
• 整体目标与局部目标 • 结果目标与阶段目标
53
责任能力管理：胜任力管理
56
谁来检查？如何检查？
• 执行的三大检查系统
– 自我检查 – 上级检查 – 第三方检查
57
行为优化的关键是行为激励
• 激励可以创造奇迹 • 激励的目的是成就感，而非薪酬 • 激励的放大效应：放大关键行为，形成集 体记忆 • 激励的投射效应：奖励在哪里，执行的方 向就在哪里
58
十字管理法则
• 目的——"正" "干"是"我要干",而不是"要 我干". • 目标——"明" 创新思考,迅速行动,有效方 法,即时激励 • 标准——"细" 没有精彩的细节,就没有壮 观的全局 • 职责——"清" 没有内耗,只有协作 • 流程——"精" 工作链机制精细化 • 培训——"透" 人力资源的开发与管理 • 文化——"劲" 创建责任价值观,心智模式,行 为机制 • 机制——"严“ 保证规范的制度与严明的纪律 • 作风——"硬" 言必行,行必快,行必果,果必用 • 精神——"恒" 59 反复抓,抓反复.抓推进,抓提高
21
对二百多家企业进行了调查，与优秀的 跨国公司相比，结果发现：
5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10％的人正在等待着什么 = 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、 “胡做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位。 22
缺乏高效执行的企业文化，无凝聚力。 无针对性，没有明确的执行标准或制度不合理。 部门之间配合不利,上下沟通不畅。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 监督不到位，没有科学的绩效考核标准。 执行目标不明、计划不周、不细。 朝令夕改、制度、标准考虑不周。 职员缺乏训练和教育，思维、行为的保守。
改变自己的思维习惯和归因方式。
从小事做起，从身边做起，养成习惯！
启迪：你有两个选择！
28
29
目录
• • • • • 认知责任的内涵与真谛 责任心是卓越执行力的基石 承担责任才能高效执行 组织执行力来自于有责任心的管理者 建设以责任管理为核心的执行力体系
30
组织管理的三个层次
高 层 中 层
决策层
• 人岗匹配和胜任力原则
– 斯巴达的启示 – 农夫的思维模式
54
责任过程管理：流程管理
• 将工作内容及工作过程细化、量化、标准 化、规范化 • 将工作流程以文字、表格、图片、数字确 立并统一标准 • 流程=清晰化=标准化=统一化
55
责任激励机制：行为优化
• • • • 积极强化 ∨ 消极强化 × 纠偏（惩罚） ∨ 忽视 ×
– 忠诚而不忠人 – 服从而不盲从 – 参谋而不掺和
42
管理者作为上级在执行中的角色
领导者
管理者
变革者
教练
绩效伙伴
43
管理者的角色责任
• • • • • 重德敬业——成为执行的榜样者 使命和责任——成为执行的推动者 做事业人——成为执行的带领者 正确的做事——做高效执行的管理者 没有任何借口——做执行的中坚力量
按照要求操作与执行 （行动、绩效、结果）
35
中层角色的必要性
• 中层管理人既是执行者，又是领导者。他 们的作用发挥得好，是高层联系基层的一 座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层 之间的一堵墙。决策层的各种决策，需要 得到中层的严格执行和组织实施。如果中 层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相 匹配，那么各种决策就无法有效实施、成 功执行。
85%的员工在干什么
5％的人看不出来是在工作。 25％的人正在等待着什么。 3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公
司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。
没事干
23
24wenku.baidu.com
影响执行力的四种职业观病症
• • • • 责任负担症：被迫心态 岗位权利症：趋利心态 价值缺乏症：无动力感 心理缺陷症：借口心理
47
执行力究竟该抓什么？
心态
人
行为
规律性
48
责任管理体系
• • • • • 责任文化管理 责任结果管理 责任能力管理 责任过程管理 责任激励机制
49
心态管理的BVR法则
• 信念的塑造:
– 相信：Belive – 价值：Values – 规则：Rule
50
责任结果管理：目标管理
• 有效的目标管理可以保障责任的预期 结果 • 合理而有效的计划是获取责任结果的 蓝图 • 用工作进度表管理责任和效率
25
打破思想的枷锁
•被迫是一种假象，自我选择，主动负责！ •权利越大，责任越大，接受权利别忘承担责任！ •动力来源价值，价值来源自我！ •不管何时何事，自己是一切的根源，时刻归因于内！
?
26
责任是个人价值实现的前提
• 责任推动人进步： 责任是经验积累的最好载体 • 责任是成长阶梯 多承担一点为自己创造经历 • 责任创造机会 不敢承担责任是最大的风险 • 责任带来回报 承担责任者，才会有更大的 责任让你承担 27
中层不能胜任，高层不能解放！
36
执行力不强的三大表现
– 1、尺度：工作执行的过程中，标准渐渐降低。 – 2、速度：工作计划在执行中，经常延误，有 些工作甚至不了了之。 – 3、力度：工作、政策、措施在执行过程中， 力度小，推进差，无成效 。
37
消除中层执行的不良基因
• • • • • 职责不尽责 偏差无所谓 标准难坚持 细节不关注 督导不到位
12
案例分析：组织低效是如何产生 的
• 齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为 王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死， 愍王立，好一一听之，处士逃。 ——《韩非子》 • 为什么会出现南郭先生？ • 问题的根源何在？
13
执行力究竟是什么
• 所谓执行力：
– 狭义——是员工个体有效实施、完成任务的能力 – 广义——是指群体执行命令、贯彻决策、实施计 划、完成任务、达到目标的组织管理能力的体现 （或称组织效率）。
16
组织执行力的三级管理问题
• 职责不清，分工不明，缺乏明确的责任 目标和责任要求 • 缺乏具体的、量化的、细致的责任标准 • 缺乏责任过程与责任结果的指导、检查 和奖惩
自动自发的员工是管理出来的！
17
正常使用的铁路
*
10个 孩子
10 个 孩 子
废弃的岔道
1 个 孩 子
18
能否扳道岔？
目标
利润
44
成为高效中层四个转变
• • • • 更新观念，适应变化 定位角色，承担责任 跳出本位，协作执行 能力提升，素质修炼
45
目录
• • • • • 认知责任的内涵与真谛 责任心是卓越执行力的基石 承担责任才能高效执行 组织执行力来自于有责任心的管理者 建设以责任管理为核心的执行力体系
46
执行力差的8大原因
赖以实现 我们人生价值 或组织目标的 经济基础
方法
HR团队
个体
内在 素质
群体
制度 流程
组织
机制 文化
19
行动
执行力
• • • •
责任是个人素质水平的基础—培养新能力 责任是卓越企业文化的根本—打造新文化 责任是高效管理体系的核心—激发新绩效 责任是打造卓越团队的内推力—创造新团队
20
目录
• • • • • 认知责任的内涵与真谛 责任心是卓越执行力的基石 承担责任才能高效执行 组织执行力来自于管理者的责任心 建设以责任管理为核心的执行力体系
责任心和执行力
主讲：刘 冰
1
讲师简介
• • • • • • • 清华大学EMBA高级培训师 浙江大学继续教育中心特聘教授 美国人力资源协会中国区特聘培训师 中国企业联合会注册培训师 中国注册职业经理人认证特聘培训师 北京赢家大讲堂签约培训师 获全国百佳培训师、中国品牌讲师等称号
2
目录
• • • • • 认知责任的内涵与真谛 责任心是卓越执行力的基石 承担责任才能高效执行 组织执行力来自于管理者的责任心 建设以责任管理为核心的执行力体系
40
中层的执行责任
• 关注过程：执行力是中层“盯”出来的 • 达成结果：中层管理的有效性是达成高 层的绩效要求 • 自我绩效：只有高效的中层，才有高效 的员工 • 团队绩效：只有管理不力的中层，没有 执行不力的员工
41
管理者作为下属在执行中的角色
• 高层的“替身”
– 自我负责，积极执行
• 对待上级的执行原则
38
走出管理者的责任误区
• • • • 诸葛亮式的中层 过滤网式的中层 二传手式的中层 山大王式的中层
39
• 不做诸葛亮： 培育下属、建设团队是管理者的责任 • 不做过滤网： 100%不打折扣的执行才是真正的执行 • 不做二传手： 面对问题或困难，创造性解决并执行 • 不做山大王： 跳出本位做本职，跨部门沟通与协作执行
执行层
基
层
操作层
31
不同层次人员的执行力
强调战略性 决策层 体现方向性 强调有效性
理 念 机 制 制 度 方 法 流 程
32
执行层
体现策略性 强调技术性 体现操作性
操作层
高层：做正确的事
确立并下达目标
（战略、目标、规范）
33
中层：正确的做事
组织带领实施
（方法、策略、过程）
34
基层：把事做正确
14
员工执行力的三级素质要素 ——1、基础智能，表现： A、智商 IQ
——2、心理性格能力，表现：
A、情商 EQ
敬业精神、责任心、忠诚度
B、灵商 SQ 事业心和使命感，主动工作的意愿 C、逆商 AQ 百折不挠的行动习惯和积极心态
15
员工执行力的三级素质要素
——3、技术技能，表现：
A、实际完成工作任务的显在操作能力 B、具备完成工作任务的潜在胜任能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力