EVA考核关键驱动因素分析

EV A考核关键驱动因素分析

研发EV A考核模型的思腾思特公司对国内上市公司进行经济增加值（EV A）分析发现，许多知名企业（如宝钢、青啤等）虽然在经营方面取得了不错的业务表现，如销售利润率较高、市场占有率高、品牌形象好等等，但在资本周转效率方面却不尽人意，如应收账款周转率、库存周转率和固定资产产出率低等等。

以宝钢为例，如果其销售利润率上升到同业主要竞争对手的最好水平，资本回报率会上升18%；然而，如果宝钢的资本周转水平上升到同业最好水平，其资本回报率则会提升116%，并将创造近5倍的EV A。

把EVA的核算过程视为一个创造价值的魔法盒，不同的管理要素和行为输入其中，就会产生不同的结果。在上述宝钢的案例中，最关键的因素不是提高营销利润率，而是加快资金周转，因此资金周转成为最重要的关键驱动因素。

我们把那些对EV A最终结果敏感、有比较大的杠杆率的因素称之为关键驱动因素。哪些因素可以像宝钢提高资本周转水平一样，能最大限度的撬动EVA上涨？这也许是每个国企领导人都会关心的问题。

打开EV A的魔法盒

我们把形成EV A的诸种要素列为一个金字塔形，必须寻找企业经营决策过程中对EV A 影响敏感管理决策因素，使管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中。EV A关键驱动因素还可以落实EV A改善的方向，并合理分配EV A改善的责权利关系。

EV A指标的计算过程相对比较复杂，各构成项目指标之间关联性较强，涉及面涵盖业务运营、财务运作、行业本身特性等，是一个综合性指标。但仔细分析后，我们仍然能得到一些主要结论：

--利润总额与净资产利润率分别是EV A绝对值和相对值的高相关指标，占据最重要地位。

--重视资产的配置结构和使用效率。

--重视战略性投资和并购带来的价值增加，但要注意到适度使用。

尽管形成EV A的要素相当复杂，但最终形成EV A的不过三类指标：销售收入、经营成本和资本。其中销售收入和经营成本是形成利润总额的核心要素，与EV A高度相关，可以被视为EVA的同类要素。净资产利润率是税后利润与净资产的比值，仍然与资本相关，在传统增加销售和减少成本之外，资本也应该被重点关注。

虽然导入了诸多调整项，但税后净利润总额对EV A绝对值、净资产利润率与EV A相对值仍然是首要关联项目。其中，运营效益和效率是至关重要的影响。通俗地说，虽然不能说业务运营赚得钱越多EV A就越高，但如果业务运营较差的，EV A就肯定低。

抓住资本的核心

单纯从数据模型比较各个因素的杠杆率并没有实际价值，对央企的EVA提升最为关键的是以下因素：

非主营业务占用资本

目前，国资委剥离央企的酒店业务，这些业务对企业的核心业务贡献不多，却占用了大量的资金。另外，大量央企进入房地产领域，国资委也一再要求出主业为房地产的央企之外的76家央企退出房地产领域。

按照国资委的EV A考核细则，这些非主营业务的收入在计算EV A时均会予以扣除。因此，在不产生EV A的地方占用大量的资金是最不合算的。

类似的非主营业务资本占用还包括：

●准央企的事业单位，内学学校等

●内部酒店、出租物业

●为主业服务的辅助性企业

●从事股票交易的投资公司

这方面的标杆仍然是中国移动，中国移动将大量的非主营业务外包，降低了对资本的占用。

价值链的损耗和增值

正如前述宝钢案例，增加资本周转速度，将大大提升企业的EVA。但是，国有企业由于信贷方便，一般采用了大批量进货摊薄成本的方式，忽视了对资金的占用成本。如长虹集团的库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元，库存占企业总资产的40%~50%，相当一部分产品已有三年库存期，丧失了任何市场价值；应收帐款从4亿增长到28亿元，占企业总资产近20%。如果计算EVA，这些资产就是EV A损失的罪魁祸首。再如2008年之前，为减少铁矿石涨价的损失，钢铁企业大量进口囤积铁矿石，随着铁矿石的价格下跌，不但造成了亏损，也大幅压低了央企钢铁企业的EV A。

因此，重构价值链、供应链条是央企提升EV A最关键的因素。

重视资产的配置结构和使用效率

首先从公式就可以看出，总资本成本越小，EV A越大。如何用尽量小的资本投入，得到尽可能多的利润产生是价值创造的不二法则。同时，资本的配置结构对EV A有重要影响。这就意味着企业要重视资产的使用效率，使沉淀资金得到有效利用

●在保持利润总额的基础上尽量控制平均资产。

从EV A计算公式来看，（平均资产-平均在建工程）是EV A的减分项。也就是说，扣除平均在建工程之后的平均资产越低，EV A越高。可见，有效控制平均资产是EV A指标管理的重要环节。

●关注负债存量和结构，特别是重视无息负债的存量。

平均无息负债实际也可理解为平均无息流动负债，在负债总额一定的情况下，平均无息负债比重增加，EV A也会相应增加。这就需要特别重视无息负债的存量。这体现了合理占用外部资金对企业价值的提升。

战略性投资

传统的会计方法会将当年的研发等投资计入成本，所以理论上，利用传统的考核机制（即注重净利润的考核），经营者更倾向于缩减投资；而EVA计算不把这些带来未来收益的投资计入成本，投资活动自然就活跃了。

●适度增加研究开发投入

在计算EVA时，研究开发费用会做为调整项，从传统会计账目的成本调整为资产。

目前按国资委考核办法是乘以75%后回加。这就意味着，如果增加研究开发费用1亿，虽然在当期少了1亿净利润，但可以增加7500万EVA。因此，适度增加研究开发投入是对价值创造EVA是有利的。

●关注投资并购带来的价值变化

对美国市场的研究发现，当管理者的薪酬和EVA挂钩时，公司的投资活动会显著增加。从我们的实例跟踪也有例子说明同样的情况：

如中国联通在2008年将CDMA业务出售，获得了8亿元的收入，从而使得当年的EVA 增加超越了行业平均水平。

●在有利可图的基础上加大在建工程。

从EV A计算公式来看，[在建工程×平均资本成本]是扣除项，如果平均资本成本是固定的，则在建工程是当期EV A的增项。表面上看，资产总额一定的情况下，在建工程越多，当期EV A越大；但这并不意味着可以无限制地投资工程，因为在建工程最终要转化为固定资产，成为下期EV A的减项。可见在建工程是把双刃剑。不过，在建工程达到可使用状态（结转固定资产时点）时间点的不同，对EV A的期间分布有一定影响，需要企业对此进行评估以进行管理。

从EV A中心开始

EV A考核是一个至上而下的系统工程，其关键步骤是逐层建立独立的EV A中心。VEA 中心是在公司统一层面下的进行EV A衡量的实体。一般有两种EV A中心：一种是EV A测量中心，只要求能够计算税后营业净利润（NOPA T）和资本；一种是激励中心，管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责。

EV A中心的个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值。现行的财务体系必须能够对EV A中心的业绩进行有意义的衡量（即对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）。与传统的成本中心或者利润中心不同，EV A中心强调其决策权，以保证绩效与管理的责权利统一，进而能够实施激励。对收入，成本和资本成本进行核算。设计必要的成本分摊和转移定价方法。

廖女士是一家跨国粮油巨头中国区的财务总监，她曾在本刊分享过该公司EV A中心的方法。该公司在算管理利润的时候，当某个部门和项目提出资金要求时，其预算的运营收入要先剔掉12%的利息，也就是确定营运资本的成本为12%。如果该项目或者部门的营运资