上海XX控股(集团)公司企业集团管理模式.pptx
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（2）调整的主要做法
– 产业产品结构调整为目标 – 企业组织结构调整为载体 – 工业布局结构调整为手段
（3）调整的特点
• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
– 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 – 置换市区三块土地、得到2亿资金 – 投资两个合资企业 – 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
1
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
– 实际亏损面从90%降到10%以下 – 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 – 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
– 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） – 7年来利润持续增长
（3）上海仪电集团类型定位
–单纯控股型
–投资行业以原行业为基础，相对集中
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
（三）母、子公司的结构调整
1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
– 是否适应从政府部门向企业转变 – 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
– 亏损面和亏损程度 – 产品结构、布局结构等方面的合理性 – 是否适应集团的定位要求
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
– 没有授权这一出资方式 – 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
–特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中
– “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 – 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
– 授权经营国有资产，授的是什么权 – 谁能代表国家授权（涉及分级管理） – 谁有资格接受授权 – 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） – 果子授权经营机构的使用法律
（2）混合型集团
–特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
–单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 –企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
–是设计集团管理模式的前提 –是母公司机构、人员结构调整的前提 –是子公司结构调整的一个前提
案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
成效之三：资产质量明显提高
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
2、上海仪电母公司结构调整
（1）母公司对体制转换的不适应性
– 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
– 机构设置调整
– 人员结构调整
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
3、上海仪电集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
– 亏损严重，大部分企业已经难以为继 – 低水平重复生产同类产品的企业多 – 基本上还是行政管理体系
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
企业集团管理模式
上海仪电控股(集团)公司 2000年7月
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
目录
第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
3
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
（3）上海Biblioteka Baidu电控股（集团）公司治理结构
– 股本金来源于国有资产管理机构授权 – 治理结构中没有股东这一层次 – 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）上海仪电集团各自公司治理结构
– 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 – 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 – 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
– 产业产品结构调整为目标 – 企业组织结构调整为载体 – 工业布局结构调整为手段
（3）调整的特点
• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
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（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
– 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 – 置换市区三块土地、得到2亿资金 – 投资两个合资企业 – 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
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(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
– 实际亏损面从90%降到10%以下 – 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 – 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
– 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） – 7年来利润持续增长
（3）上海仪电集团类型定位
–单纯控股型
–投资行业以原行业为基础，相对集中
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（三）母、子公司的结构调整
1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
– 是否适应从政府部门向企业转变 – 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
– 亏损面和亏损程度 – 产品结构、布局结构等方面的合理性 – 是否适应集团的定位要求
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
– 没有授权这一出资方式 – 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
–特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
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3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中
– “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 – 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
– 授权经营国有资产，授的是什么权 – 谁能代表国家授权（涉及分级管理） – 谁有资格接受授权 – 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） – 果子授权经营机构的使用法律
（2）混合型集团
–特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
–单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 –企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
–是设计集团管理模式的前提 –是母公司机构、人员结构调整的前提 –是子公司结构调整的一个前提
案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
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2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
成效之三：资产质量明显提高
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
2、上海仪电母公司结构调整
（1）母公司对体制转换的不适应性
– 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
– 机构设置调整
– 人员结构调整
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
3、上海仪电集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
– 亏损严重，大部分企业已经难以为继 – 低水平重复生产同类产品的企业多 – 基本上还是行政管理体系
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
企业集团管理模式
上海仪电控股(集团)公司 2000年7月
企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
目录
第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
（3）上海Biblioteka Baidu电控股（集团）公司治理结构
– 股本金来源于国有资产管理机构授权 – 治理结构中没有股东这一层次 – 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）上海仪电集团各自公司治理结构
– 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 – 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 – 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东