招行以CRM系统推进转型

IBM 全球企业咨询服务部
IBM 商业价值研究院
招商银行借咨询之力，以CRM 系统推进转型尽管银行对批发业务的CRM(客户关系管理)需求旺盛，但是银行界却鲜有成功案例。

招商银行借助IBM 的帮助，采用咨询与开发同步的创新模式，成功地构建了批发业务CRM 系统，并为其批发业务管理的提升以及招商银行二次转型奠定了坚实的基础。

不仅如此，招商银行的创新举措再次创中国银行业的风气之先。

突破CRM 困境纵然招商银行的客户关系管理在国内商业银行中属于领先水平，但从管理的精细化角度出发，他们在批发业务方面的客户关系管理却还有待提升。

差距主要体现在以下四个方面：
首先，招商银行在支行层面的批发业务管理相对比较粗放。

招商银行的IT 建设在业界享有盛誉，但在批发业务领域客户关系管理方面却明显滞后。

由于缺乏一个合适的工作平台，客户经理在开展日常业务时只能把客户信息记录在电脑的Excle 表格或者记事本上。

由于无法全部掌握银行的批发业务内容，有时候客户提出需求时，客户经理只好打电话到柜台去查询后才能给出答复。

其次，客户经理处于单打独斗的状态，不利于招商银行未来成为金融服务提供商的目标实现。

招商银行拥有几十种批发业务品种。

在营销过程中，由于缺乏有效的工具，客户经理往往只熟悉少量的产品，因而只能向客户推荐和销售少数自己熟悉的产品，有限的企业客户资源难以得到有效利用，其最终结果是：招商银行批发业务中单个客户的盈利能力较低。

因此，招商银行公司银行部需要借助团队的力量来整合营销资源，深度挖掘商机，并提高客户的满意度。

业务挑战
管理粗放，亟待建设有效的业务平台；
缺乏信息共享机制，资源配置不精细；
项目管理机制不系统，过程管理缺乏；
缺乏清晰、高效的业务流程，销售有效
性有待提高；
业绩考核体系不统一，激励效应不够 明显。

再次，销售方法不统一，销售流程不清晰，销售有效性有待提高。

这是因为招商银行在批发业务层面缺乏系统化的项目管理机制和配套的推进和辅导机制，因而往往只能对项目结果反映的业务数据进行管理，对项目过程的管理却比较弱。

最后，在业绩考核方面缺乏统一的标准和薪酬体系。

这在一定程度上影响了对公司银行业务部门客户经理的积极性的调动。

尽管招商银行多年来一直在努力提升批发业务客户关系管理，但大多采用
传统方式，而少有体系化的科学的方法，难以实现本质上的改善。

为此，招商银行批发条线营销负责人一直在探索如何在传统的方法之上引入科学的方法和工具，突破营销管理的瓶颈。

事实上，我国各商业银行一直想在CRM 系统建设上有所突破，但是都遇到了或多或少的问题，因为银行CRM 系统绝非简单的割裂的一个系统，它要求核心业务系统为其提供准确的数据。

招商银行也早在2002年起就着手建设批发业务的CRM 系统，时经6年才准备就绪，直到2008年项目才正式启动。

寻求创新模式
2008年，为了实现全面的批发业务客户管理，招商银行正式启动CRM 项目，其目标是：为客户经理提供能够满足他们业务开展需求的工具；通过CRM 项目将优秀客户经理和团队的经验固化下来从而优化业务流程；构建一个信息共享平台，减少信息沟通的成本；系统的推行不仅是工具的运用，同时是营销方法和流程的变革。

针对批发业务的CRM 系统－特别是营销流程－对于国内外银行而言可以算是新鲜事物，没有什么先例可遁，因此必须采用创新的思路来实现。

招商银行决定采用自行设计、开发、合作伙伴提供业务咨询并辅助实施的策略来建设全新的CRM 系统。

这主要考虑到三个方面的因素：
首先，招商银行希望保留核心的开发、设计技术等。

一方面，招商银行本身的IT 能力比较强，已经自行开发了很多系统，具备自行开发的能力。

另一方面，自行开发便于银行将CRM 系统与其他系统整合，形成一个完整的企业IT 架构。

解决方案
咨询先行，全面梳理、设计业
务流程；
创新模式，自行开发搭建CRM
系统平台；
优化流程，增加功能，持续改进平台。

其次，目前成熟的CRM 系统多是针对零售业务的，即使采用成熟的CRM 产品，招商银行还是需要做很多二次开发工作。

批发业务和零售业务的客户关系管理很不一样，零售业务强调的是服务便利性和以客户为中心，而批发业务要求更高－特别是随着批发业务种类的不断丰富，客户希望银行能够提供综合的服务。

这对银行的销售模式提出了新的要求，要求不是单一客户经理，而是一个专业的团队来为客户服务。

最后，在系统上线之后，招商银行要根据优化的管理流程来优化系统，还可能会增加一些新的功能，他们希望自身拥有对系统持续改进的能力。

签于合作伙伴在系统实施中所担当的重要角色，招商银行对合作伙伴提出了很高的要求：合作伙伴要对CRM 具有前瞻性的视角，要充分了解国内外银行业管理现状，有营销管理方法和流程设计的经验，同时还要有强大的系统实现能力。

经过严格的招投标，招商银行最终选择了IBM 作为其CRM 建设的合作伙伴。

不走弯路的秘诀
在IBM 的帮助下，招商银行初步把CRM 项目分成两期来进行。

一期项目主要是搭建提高客户经理服务能力的CRM 工具系统，同时进行新的销售方法和流程的设计。

根据招商银行批发业务的特点，IBM 帮助招商银行设计了“点金五式”流程，其中包括：目标与计划管理、商机管理、客户信息管理、营销推进管理和业务管理。

与此同时，招商银行搭建了CRM 平台的框架，上线了客户信息管理、客户管理、活动管理、产品与知识库管理、业绩管理、权限管理和报表管理等七大功能。

2009年9月，招商银行在一期项目的基础上，启动了二期项目，目标在于为实施新的销售流程和方法提供工具，以提高客户满意度、产品交叉销售率和销售成功率。

具体功能包括优化大客户销售计划和商机管理(包括销售线索管理、商机管理)，并增加了客户营销团队申请、过程管理、客户反馈三个功能。

“IBM 在银行业拥
用丰富的咨询及实
施经验，积累了很
多成功的案例，有
好的支撑能力。

此
外，招行的IT 团队
还可以借鉴IBM 优
秀的管理经验。

”
招商银行公司银行部副总经
理、中小企业金融部总经理
雷财华
CRM 项目是招商银行非常重要的项目，得到了银行高管层的高度重视。

此项目的高效快速实施充分体现出招商银行过硬的执行力。

作为项目负责人，雷财华更是投入了大量的精力。

据了解，在流程设计阶段，雷财华把50%的精力都放在CRM 项目中，与IBM 的专家共同探讨业务流程等问题。

在项目推进策略上，招商银行从引导实施到长期制度的做法可圈可点。

也就是说，在项目实施开始，招商银行只是鼓励分支机构的客户经理将客户相关数据导入的系统中；后来大家逐渐接受并熟悉系统后，再将这项工作作为工作指标要求客户经理去执行，从而形成了长期的机制。

正是这一机制，有效地保证了CRM 系统中信息的完整性和实时性。

对招商银行来说，CRM 项目不仅仅是信息化项目，而且是管理项目。

但是从表面上来看，系统上线后，客户经理增加了不少的工作量，比如说，要填写很多的信息。

为此，招商银行专门做了大范围的培训，为员工解答工作量增加的原因，以及如何让系统更好地为业务所用。

2010年7月，招商银行完成了批发业务CRM 二期项目的建设，基本没有走什么弯路。

招商银行之所以没走弯路，主要有三方面原因：其一，招商银
行和IBM 之间沟通比较顺畅、配合比较默契；其二，IBM 拥有丰富的行业经验，能够很好地把握招商银行的需求；其三，一开始就有良好的规划，从全局出发进行项目实施过程，比如说，在一期项目中就考虑到了二期该怎么做。

二次转型的基石
2009年10月，招商银行行长马蔚华对外界披露，招商银行已经进入第二次转型阶段，要以低资本消耗的方式来发展业务，提高定价能力和非利差收入的比重。

而CRM 项目恰恰承载着招商银行批发业务资源整合的使命，通过销售方法和销售流程变革提高营销投入产出比。

CRM 一、二期项目实施后，招商银行在批发业务上实现了一个统一、两个集中、三个平台、四个转变，从而有效支持批发业务的二次转型。

其中，一个统一为统一度量衡，两个集中为客户信息集中、营销信息集中，三个平台为客户信息平台、RM 工作平台和营销管理工作平台，四个转变为业务数据化、管理流程化、营销精细化和销售过程化。

在具体业务层面上，CRM 项目所带来的收益主要体现在以下几个方面：项目收益
建立营销工作平台，推动全面
流程管理进程，实现营销过程
管理；
集中管理客户、营销信息，提
高营销工作的连续性，精细化
资源配置；
建立协同机制，有效提高联动
效率，全面把握有限商机；
将优秀经验进行系统固化和
推广，提升整体营销客户经理
能力；
构建新型考核平台，提高考核
效率，充分调动客户经理的积极性。

1. 实现对营销过程的全面把握。

以往招商银行每个分行要管理多个支行的多个团队，难以全面把握所有营销项目的过程，因而很难作出决策应该重点支持哪些商机。

支行为了获取更多的营销资源，往往要展开高层攻关工作。

这样，分行即使得到了一定营销资源，成本也比较高，耗费的时间也比较长。

现在只要支行把需求申请通过系统提交上来，分行层面就很容易看到项目的实际进展情况，从而决定到底该给该项目提供怎样资源，“有了CRM 平台的支撑，中后台对前台的支持变得更加主动，支持能力得到了很大提升，从整个招行来说，对市场的反应能力得到加强。

”雷财华总结说。

此外，借助CRM 系统，招商银行还可以对未来的业绩进行预测。

2.对客户资源进行集中、有效管理。

借助CRM 系统，招商银行对客户的重要联系人信息进行集中管理，不但解决了银行公司客户私有化问题，而且
提高了营销工作的连续性、有效性。

客户经理可以借助系统全面了解分管客户的信息，为营销提供更有效的支持。

3.提高联动效率，使得以客户为中心成为全行一致的行为。

过去招商银行公司银行部提倡以客户为中心，在实际执行层面却只能落实在一线客户经理层面上，而中后台只能通过产品创新等途径间接来执行以为客户为中心的理念。

现在借助CRM 平台，结合配套的管理制度，针对每个商机，招商银行可以调动前、中、后台的所有营销资源，真正做到以客户为中心，并提高客户的满意度。

4. CRM 平台成为知识积累和营销提升能力的一个有效工具。

CRM 中客户营销分析和营销技巧都是基于标杆客户经理和团队工作经验并借鉴先进的管理方法和工具总结出来的，通过系统固化成流程将标杆经验进行推广，未来可根据标杆经验不断优化。

典型案例资源能帮助客户经理不断提升业务能力，新的客户经理可以借助系统设置的流程快速适应新的岗位。

5.系统构建了一个新型考核平台，充分调动了客户经理积极性。

现在，CRM 系统成为招商银行公司银行部客户经理日常业务运作和管理人员制定并推进营销战略的有效工具，并且系统提供的数据已经被考核部门作为员工和部门绩效评估的依据。

借助CRM 系统提供的数据，招商银行实现了以利润为口径的考核方法和透明的考核流程，提高了考核效率，使得业绩考评结果既能满足员工个人成长的要求，又能满足招商银行的战略需求。

招商银行批发业务
的CRM 项目，无论
是对行内还是行外
的信息化建设都起
到了标杆作用。

我
对项目非常满意。

招商银行公司银行部副总经
理、中小企业金融部总经理
雷财华
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