构建企业执行力文化
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•案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求 功能而输给了日本佳能公司。
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构建企业执行力文化
错误二：拒绝承担个人责任
• 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们， 过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一 下自己，别光抱怨市场
• 从小负责任：上海火车站看到的外国一家人
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•产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我， 才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
•王石提出：05年，是万科“颠覆年”
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构建企业执行力文化
•错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发 现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削 减
•我们宣布讲究实绩、注重实效
•奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人
•尊重个人=公司最重要的资产
•“对人的尊重”=封闭与保守
•高品质的服务=客户满意
•“高品质的服务”=对现实利益的满足
•精益求精=行业领行
•“精益求精”=自我为中心
•郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”
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•“IBM之道”的逻辑
•尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。
•高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀 顾客前来一同上课。
•精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一 对产品精益求精的使命感。
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构建企业执行力文化
•错误七：忽视Leabharlann Baidu节，未能设定标准
• 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求， 自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来 越轻松
•净雅与东方饭店为什么出色？ •华玫出现的发货问题如何解决？
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构建企业执行力文化
•错误八：未能亲自训练与指导员工
• 训练部门无法提供生产线经理一个立即可以派上用场的 “产品”。想达到而且维持绩效水平，不但需要基本训练， 更需要主管的指导
•华元钢铁卫生间内的告示问题 •净雅的目视管理与班后会制度
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错误九：严密监控
•韦尔奇：管理越简单，公司越好
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错误十：迷信创新
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2020/11/18
构建企业执行力文化
• 执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能 实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达 到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的 战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式 来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……
• 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大部 分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事”，这样就 是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但对 于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过 很多具体的环节才能够建成执行力。
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构建企业执行力文化
•商界领袖谈执行力：韦尔奇
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第一部分 为什么执行难
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一、经理人常犯的10大执行错误
•再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中
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构建企业执行力文化
错误一：过分追求完美
•世界没有什么是完美的，人生充满遗憾
•“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 •若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”
•小故事：诸葛亮的考题 构建企业执行力文化
错误四：到处是重点，不放弃任何机会
•“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做， 就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志” •可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？
•海尔为什么做不成电脑？
•有所得，必有所失
•一个领导说：“我列了十项重点。” •表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在
构建企业执行力文化
错误三：考核张三，奖励李四
•为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？
•案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年
•IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人 站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
•戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行 。他对执行力的看法是 “一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟 地切实执行。” • “按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户 订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的 客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并 在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短 的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 • 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环
•“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下 都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文”
•技术创新与商业是一回事吗？ •计算机的发明者并不是IBM
•安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但 万燕已经消失了。
•韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 。“通用最痛恨官僚主 义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳 的计划与预算。” •忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的 会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。
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构建企业执行力文化
•商界领袖谈执行力：戴尔
•西南航空公司如何做到有所为，有所不为？
•20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
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构建企业执行力文化
错误五：乐观速效，缺乏危机意识
•那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上 不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有 足够余地的选手。
•越战中美国海军上将如何活出来？ •因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因 为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃
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错误二：拒绝承担个人责任
• 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们， 过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一 下自己，别光抱怨市场
• 从小负责任：上海火车站看到的外国一家人
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•产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我， 才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
•王石提出：05年，是万科“颠覆年”
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构建企业执行力文化
•错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发 现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削 减
•我们宣布讲究实绩、注重实效
•奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人
•尊重个人=公司最重要的资产
•“对人的尊重”=封闭与保守
•高品质的服务=客户满意
•“高品质的服务”=对现实利益的满足
•精益求精=行业领行
•“精益求精”=自我为中心
•郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”
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•“IBM之道”的逻辑
•尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。
•高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀 顾客前来一同上课。
•精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一 对产品精益求精的使命感。
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构建企业执行力文化
•错误七：忽视Leabharlann Baidu节，未能设定标准
• 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求， 自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来 越轻松
•净雅与东方饭店为什么出色？ •华玫出现的发货问题如何解决？
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构建企业执行力文化
•错误八：未能亲自训练与指导员工
• 训练部门无法提供生产线经理一个立即可以派上用场的 “产品”。想达到而且维持绩效水平，不但需要基本训练， 更需要主管的指导
•华元钢铁卫生间内的告示问题 •净雅的目视管理与班后会制度
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错误九：严密监控
•韦尔奇：管理越简单，公司越好
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错误十：迷信创新
构建企业执行力文化
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2020/11/18
构建企业执行力文化
• 执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能 实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达 到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的 战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式 来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……
• 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大部 分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事”，这样就 是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但对 于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过 很多具体的环节才能够建成执行力。
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构建企业执行力文化
•商界领袖谈执行力：韦尔奇
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构建企业执行力文化
第一部分 为什么执行难
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一、经理人常犯的10大执行错误
•再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中
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构建企业执行力文化
错误一：过分追求完美
•世界没有什么是完美的，人生充满遗憾
•“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 •若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”
•小故事：诸葛亮的考题 构建企业执行力文化
错误四：到处是重点，不放弃任何机会
•“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做， 就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志” •可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？
•海尔为什么做不成电脑？
•有所得，必有所失
•一个领导说：“我列了十项重点。” •表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在
构建企业执行力文化
错误三：考核张三，奖励李四
•为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？
•案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年
•IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人 站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
•戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行 。他对执行力的看法是 “一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟 地切实执行。” • “按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户 订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的 客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并 在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短 的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 • 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环
•“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下 都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文”
•技术创新与商业是一回事吗？ •计算机的发明者并不是IBM
•安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但 万燕已经消失了。
•韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 。“通用最痛恨官僚主 义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳 的计划与预算。” •忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的 会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。
PPT文档演模板
构建企业执行力文化
•商界领袖谈执行力：戴尔
•西南航空公司如何做到有所为，有所不为？
•20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
PPT文档演模板
构建企业执行力文化
错误五：乐观速效，缺乏危机意识
•那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上 不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有 足够余地的选手。
•越战中美国海军上将如何活出来？ •因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因 为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃