人力资源管理和组织行为学
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实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。 但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而 且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益， 自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太 少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定， 轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量 ，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业， 或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。
生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。
而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人
际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；
其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也
就越高。
工作说明书
职责权限分配
总经理还是扫地的工资高 人事还是行政的工资高 人事还是财务的工资高 销售还是财务的工资高
工作分析：把一项复杂的工作尽可能分解成最简单的工作 单元。
工作评价：用同一把尺衡量岗位的价值，以确定岗位薪酬 水平。
同一把尺称之为：报酬因数。也就是说为什么给钱。
组织发展的指引，不要夸大战略的指引 战略的载体 支持组织达成战略的条件和资源 解决发展中的管理提升问题 组织管理的最高层次
战略性的思考是基于未随战略,战略动组织动，战 略定型，组织定型。
不要夸大战略的指引对管理的影响。
战略必须清楚的知道，企业未来是做什么，然后研究怎么 做。
业绩控制系统
目标管理控 制系统
业绩改善提 升系统
有了作业指导做员工培训 做什么从职责中来 怎么做从流程中来 做的不好改善提高， 从绩效结果中来
关键控制点
控制方法标准 作业指导书
培训手册
部门岗位配 置
部门工作任 务
岗位职企责业为什么员工成 长慢，管理不到位，
在职资格是评因估 为这些系统工 作没有，培训一定 是无根之木。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发 泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅 ，士气提高，使产量得到提高。
群体实验
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作 。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
如果你是麦当劳的卫生保洁员 工作职责之一：保持大堂的清洁。 请问： 你对自己的这项工作职责是否清楚了？
麦当劳的店铺检查表
C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？
产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）
（3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？
组织行为学和人力资源管理
王博
组织行为学
最开始 心理学,研究人的 开始也有 管理学 （生产）
产生工业后 梅奥的 《霍桑实验》（来源心理学） 最初做实验的目的是找出工作条件对生产效率的
影响，以寻求提高生产效率的途径。 1、照明对工作效率
照明增加：产量上升 照明如常：产量也上升 照明减少：产量也增加
局限：
1 对经济人假设的过分否定
2 对非正式组织的过分倚重
3 对感情逻辑的过分强调
把这些行为叫做行为科学 后来就形成了正式的：组织行为学
又叫：组织行为管理学
人力资源管理学研究的既是怎么样设计薪酬，怎么样进行考核。 组织行为学，他是基于对人的心理和行为的分析，去把握一种规律，强 化一种原则，掌握一种思想，然后反复强调思想就是方法。
战略的要素 远景： 未来做什么，只能做什么。 目标： 分阶段目标，子目标。 方法： 怎么样实施。 战略首先是一个方法体系
GE战略思维 战略实施用：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和
提升体系。
战略实施是靠人力资源体系来完成，其核心是绩效 领导力的核心也是绩效 执行的核心还是绩效
同时管理是一种悖论。当我们强调人性的时候，可能会违 背制度的原则，当我们强调制度可能会违背人的本性。
管理是经营者和员工的博弈。
解决问题首先要发现问题。发现问题的前提取决于我们思 维的方式：
东方人思维方式是思辨的，西方人思维方式是实证的。
管理制度 设计五要素
战略 组织 人力资源 制度设计 文化整合
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非 正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有 自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作 关系。
传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在 着单纯的因果关系。
面对人的管理，我们必须高度关注于人性的特点。
工资的发放，应该公开还是保密。
保密
解决员工利用公开公平公正，其目的是寻求自己利益的维护，其结果 是失去了组织公平的一种不公平的比较。
组织行为管理的制度设计是现代企业制度的基础。
是组织与工作系统的研究。
管理靠的是制度。制度是从问题中产生的。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长 办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人 的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理 当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效 果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并 不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及 时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟 延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈 计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
人力资源
人力资源两条主线是：对组织与工作进行研究，对人研究。 一个原则：人与工作匹配的原则 工作的认识在先，人的认识在后。 工资给的是人还是岗位？ 原来人事解决的是事务问题，人事管理。现在新型的人力
资源是由外到内：人才、领导力、文化。 选人，用人 选人看：技能、素质 用人2条，能力，忠诚。 判断能力大小，相对容易。忠诚，包括一部分求职动机。
除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有 两个确保战略实施的支撑系统。
SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程 序，开展人力资源考核工作。GE建立了一个非常完整的人 才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并 进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司 以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员 工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了 获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让 他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人 并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果 不能快速转变的话，就会被辞退。
柳传志：搭班子，定战略，带队伍。
GE战略思维
第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球 运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送 交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季 度末，GE都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。
第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会 议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程 中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通 常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环 境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并 对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面 讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性 的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都 会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要 议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其 他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经 验并分析客户对实施过程的影响。
人力资源管理平台
核心是人力资源战略与规划
解决人的问题
企业发展战 略
解决工作的问题
动态
企业文化建设 系统
通过作业控制解 决关联问题
组织与工作管 理系统
静态
员工激励系统
规范行为准则
作业控制系统
职责与权利系 统
专业 化职 能分
员工职业发展
关键业务流程
工
部门职责
薪酬管理系统
公平薪酬管 理系统
激励薪酬管 理系统
SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是 公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不 只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚 信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信， 无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认 为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有 诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这个公 司自然也就没有灵魂，没有文化。
是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工 作接管下来，继续进行
福利实验
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月 至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过 两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改 变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上 升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是 具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战 略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全 球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大 会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每 个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门 之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会 议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到 年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审 定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度 开始实施。
2、福利对工作效率 （包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间
的增减等） 都不影响产量上升。 分析是加入实验的光荣感。
3、与工人访谈； 让他们自由提出个人看法，建议。而提升了工作效率。
照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许 影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“ 提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实 验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组 照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两 组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明 显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下 来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
东方人思维方式是思辨的，西方人是实证的，其 结果是我们是想事，别人是做事。所以西方人做 了工作评价，证明总经理工资高。
总经理岗位承担的职责重大，总经理岗位对知识， 经验，技能要求高，总经理对心理要求高。
工作评价四大要素：责任、知识技能、努力程度， 工作环境。
权重依次是4，3，2，1
可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。
生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。
而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人
际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；
其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也
就越高。
工作说明书
职责权限分配
总经理还是扫地的工资高 人事还是行政的工资高 人事还是财务的工资高 销售还是财务的工资高
工作分析：把一项复杂的工作尽可能分解成最简单的工作 单元。
工作评价：用同一把尺衡量岗位的价值，以确定岗位薪酬 水平。
同一把尺称之为：报酬因数。也就是说为什么给钱。
组织发展的指引，不要夸大战略的指引 战略的载体 支持组织达成战略的条件和资源 解决发展中的管理提升问题 组织管理的最高层次
战略性的思考是基于未随战略,战略动组织动，战 略定型，组织定型。
不要夸大战略的指引对管理的影响。
战略必须清楚的知道，企业未来是做什么，然后研究怎么 做。
业绩控制系统
目标管理控 制系统
业绩改善提 升系统
有了作业指导做员工培训 做什么从职责中来 怎么做从流程中来 做的不好改善提高， 从绩效结果中来
关键控制点
控制方法标准 作业指导书
培训手册
部门岗位配 置
部门工作任 务
岗位职企责业为什么员工成 长慢，管理不到位，
在职资格是评因估 为这些系统工 作没有，培训一定 是无根之木。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发 泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅 ，士气提高，使产量得到提高。
群体实验
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作 。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
如果你是麦当劳的卫生保洁员 工作职责之一：保持大堂的清洁。 请问： 你对自己的这项工作职责是否清楚了？
麦当劳的店铺检查表
C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？
产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）
（3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？
组织行为学和人力资源管理
王博
组织行为学
最开始 心理学,研究人的 开始也有 管理学 （生产）
产生工业后 梅奥的 《霍桑实验》（来源心理学） 最初做实验的目的是找出工作条件对生产效率的
影响，以寻求提高生产效率的途径。 1、照明对工作效率
照明增加：产量上升 照明如常：产量也上升 照明减少：产量也增加
局限：
1 对经济人假设的过分否定
2 对非正式组织的过分倚重
3 对感情逻辑的过分强调
把这些行为叫做行为科学 后来就形成了正式的：组织行为学
又叫：组织行为管理学
人力资源管理学研究的既是怎么样设计薪酬，怎么样进行考核。 组织行为学，他是基于对人的心理和行为的分析，去把握一种规律，强 化一种原则，掌握一种思想，然后反复强调思想就是方法。
战略的要素 远景： 未来做什么，只能做什么。 目标： 分阶段目标，子目标。 方法： 怎么样实施。 战略首先是一个方法体系
GE战略思维 战略实施用：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和
提升体系。
战略实施是靠人力资源体系来完成，其核心是绩效 领导力的核心也是绩效 执行的核心还是绩效
同时管理是一种悖论。当我们强调人性的时候，可能会违 背制度的原则，当我们强调制度可能会违背人的本性。
管理是经营者和员工的博弈。
解决问题首先要发现问题。发现问题的前提取决于我们思 维的方式：
东方人思维方式是思辨的，西方人思维方式是实证的。
管理制度 设计五要素
战略 组织 人力资源 制度设计 文化整合
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非 正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有 自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作 关系。
传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在 着单纯的因果关系。
面对人的管理，我们必须高度关注于人性的特点。
工资的发放，应该公开还是保密。
保密
解决员工利用公开公平公正，其目的是寻求自己利益的维护，其结果 是失去了组织公平的一种不公平的比较。
组织行为管理的制度设计是现代企业制度的基础。
是组织与工作系统的研究。
管理靠的是制度。制度是从问题中产生的。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长 办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人 的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理 当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效 果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并 不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及 时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟 延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈 计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
人力资源
人力资源两条主线是：对组织与工作进行研究，对人研究。 一个原则：人与工作匹配的原则 工作的认识在先，人的认识在后。 工资给的是人还是岗位？ 原来人事解决的是事务问题，人事管理。现在新型的人力
资源是由外到内：人才、领导力、文化。 选人，用人 选人看：技能、素质 用人2条，能力，忠诚。 判断能力大小，相对容易。忠诚，包括一部分求职动机。
除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有 两个确保战略实施的支撑系统。
SESSION C：人力资源。每年上半年，GE安排SESSION C程 序，开展人力资源考核工作。GE建立了一个非常完整的人 才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并 进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司 以外的人，比如客户。最后根据两项结果得出结论，将员 工划分为A、B、C三级。其中最好的A级人才占20％，除了 获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让 他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人 并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果 不能快速转变的话，就会被辞退。
柳传志：搭班子，定战略，带队伍。
GE战略思维
第一季度：新战略的实施启动。每年1月份，GE召开全球 运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送 交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。每个季 度末，GE都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。
第二季度：检查实施进度和效果。在二季度公司执行官会 议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程 中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：SESSION 1战略规划阶段。在GE，战略规划通 常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环 境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并 对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面 讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性 的建议和有针对性的方案。到9月份，这些讨论和建议都 会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要 议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其 他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经 验并分析客户对实施过程的影响。
人力资源管理平台
核心是人力资源战略与规划
解决人的问题
企业发展战 略
解决工作的问题
动态
企业文化建设 系统
通过作业控制解 决关联问题
组织与工作管 理系统
静态
员工激励系统
规范行为准则
作业控制系统
职责与权利系 统
专业 化职 能分
员工职业发展
关键业务流程
工
部门职责
薪酬管理系统
公平薪酬管 理系统
激励薪酬管 理系统
SESSION D: 诚信。在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。GE把诚信看作是 公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不 只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。”有了诚 信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信， 无需猜度，一致性非常高。在此基础上，只要是大家都认 为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。没有 诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这个公 司自然也就没有灵魂，没有文化。
是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工 作接管下来，继续进行
福利实验
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月 至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过 两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改 变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上 升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
第四季度：SESSION 2运营计划阶段。在战略规划之后是 具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战 略规划转化为可实施的运营计划。从10月份开始，GE将全 球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大 会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每 个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门 之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。会 议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到 年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审 定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度 开始实施。
2、福利对工作效率 （包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间
的增减等） 都不影响产量上升。 分析是加入实验的光荣感。
3、与工人访谈； 让他们自由提出个人看法，建议。而提升了工作效率。
照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许 影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“ 提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实 验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组 照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两 组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明 显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下 来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
东方人思维方式是思辨的，西方人是实证的，其 结果是我们是想事，别人是做事。所以西方人做 了工作评价，证明总经理工资高。
总经理岗位承担的职责重大，总经理岗位对知识， 经验，技能要求高，总经理对心理要求高。
工作评价四大要素：责任、知识技能、努力程度， 工作环境。
权重依次是4，3，2，1