某项目的集成管理培训课件.ppt

控 制
申
控制
请
变
实更
实
划计 再划
1计划
施
计 划
实
施
计划
次 变
变 更
2变更后的计划
施
更 3再次变更后的计划
启示
计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了 可控的主动变更
计划随着不确定因素的的逐步明朗而由粗变细，循序展 开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、 准确性和精确性等要求
➢ 为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组合、 统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管理活动 所涉及的过程和进行的活动。
（二）项目集成管理的主要特性
1．基于配置关系的管理 “最根本的特征”
➢配置关系—每个具体项目自身独特的项 目目标与要求、项目产出物与工作、项目 资源与价值等个方面的相互匹配关系。
✓是一项系统性、整合性、综合性和全局性 的项目管理工作。
一.项目集成管理的基本概念
（一） 定义
➢ 项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界
定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动
的管理过程和工作。（PMBOK）
➢ 为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的 综合性和全局性的项目管理工作。
规划风险管理
10.5
11.6
12.2
12.3
12.4
报告
监控
实施
管理
结束
12.1 规划采购
采购管理计划 绩效
风险
采购
采购
采购
5.4 核实范围
5.5 控制范围
6.6 控制进度
7.3 控制成本
8.2 实施质量保证
8.3 实施质量控制
9.2 组建项目团队
9.3 建设项目团队
9.4 管理项目团队
10.3 发布信息
（一）项目集成管理的主要内容 1.项目全过程活动的集成管理 2.项目全部要素的集成管理 3.项目相关利益主体要求的集成管理
三、项目集成管理的基本内容和原理
（二）项目集成管理的基本内容 1.项目集成计划的编制 2.项目集成计划的实施与控制 3.项目终结的管理 （见以下图示）
项目集 成计划
起始阶段
项目集成计划的实施指导 与项目变更的总体控制
初步范围 说明书编制
项目集成 计划的监控
项目管理的终结 项目合同的终结
பைடு நூலகம்
项目集成 计划编制
项目变更 的总体控制
组织过程 资产的更新
5.2 定义范围
项目范围说明书
5.3 创建WBS
范围基准
项目整体管理
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
4.1 制定项目章程
项目章程
5.1 收集需求
7.2 制定预算
需求文件 需求管理计划
•项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目 经理经理对大多数项目决策负责。 •作为一个整体管理者，项目经理必须控制每个计划编制，执 行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行 决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失， 做出正确的决策。
阶段性滚动完善
申
控制 请 计
对照变更计划控制
成本基准
4.2 制定项目 管理计划
项目管理计划 4.3
指导与管理
6.5 制定进度表
进度基准
项目执行
4.4
8.1 规划质量
9.1 制定HR计划
质量管理计划 过程改进计划
人力资源管理计划
监控项目工作
4.5 实施整体 变更控制
4.6
10.2 规划沟通
沟通管理计划
结束项目 或阶段
项目管理计划更新
11.1
风险管理计划
滚动过程中出现的缝隙，则由成本估算中预留的不可预 见费进行填补缓冲
领域间互动关系
整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸
多要素的互动影响。
各要素之间的互动关系
变化的 产生
互动要素中的主动和被动关系
变化的因 果关系
各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化
变化的趋 势
角色定位与转换
集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角 色的准确定位和灵活转换。
2．全面优化的系统管理 “最主要的特征”
3．全面协调的管理
4．统一管理的特性
集成管理并不是一套约定俗成的概念和知 识，而是体现为一种观察问题的观念和解 决问题的方法，最终体现为一种理解和实 施的能力。
项目管理的宏观视角
项目管理的宏观视角
•项目经理作为项目的整体管理者
•在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所 负责的工作。 •项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变换和流 失。 •项目经理的责任是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个 有机整体，服务于不同的项目范围。
管理科学为基本思路
复杂的事情简单化
简单的事情数量化
专业的事情模块化
量化的事情专业化
二、项目集成管理的基本作用和作用机制
（一）项目集成管理的基本作用 ✓按照项目各方面的配置关系做好项目 的全面管理。 ✓合成 统一 协调
（二）项目集成管理的主要作用机制 ➢在项目集成计划过程中 ➢在项目实施过程中
三、项目集成管理的基本内容和原理
时空的两维优化
• 资源供应的时间步骤上 • 资源配置的空间布局上
赢
以运营模式为导向
项目最终的结果就是为运营打造一个可以千 百次重复的商业模式。
在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定 性：
› 在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境 › 在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大
限度地降低将来进入运营后的风险。
10.4 管理干系人
期望
制定项目章程
项目章程——是正式授权一个项目和项目资金
的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办 人颁发。
项目章程任命项目经理，授权其使用组织 的资源开展项目活动 项目章程的授权与项目组织正在进行的 项目工作特征相关。 项目章程的有效期到完成需求评估、可 行性研究、初步计划和一些其他独立的 启动分析为止。 开发项目章程的主要依据是项目的商业 需求文件、项目理由、最新的客户需求、 最新的产品、服务或成果的要求。
实施阶段
项目终 结管理
终结阶段
项目各个专项管理的集成
项目各相关利益主体要求和期望的集成
项目全过程各项活动的集成
项目集成管理的内容和工作示意图
三、项目集成管理的基本内容和原理
（三）项目集成管理各阶段的具体内容
项目管理 阶段
起始阶段
实施阶段
终结阶段
项目集成管理具体内容表
项目集成管理工作
项目章程的编制
集成计划 实施的指导
第八章 项目的集成管理
第一节 项目集成管理概论
✓是一个全新的现代项目管理知识领域，是 在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应 用的一个项目管理知识领域。
✓项目集成管理是一种基于项目各方面的既 定“配置关系”之上的一种全面性的管理， 其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、 “综合”和“整体”管理。