绩效评价ppt

1、晕轮效应：

晕轮，原指月亮被光环笼罩时产生的模糊 不清的现象。“晕轮效应”是一种普遍存 在的心理现象，即对一个人进行评价时， 往往会因对他的某一品质特征的强烈、清 晰的感知，而掩盖了其他方面的品质，甚 至是弱点。在绩效评价中，晕轮效应具体 就是指由于个别特性评价而影响整体形象 的倾向。


考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自 己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表 上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工 进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月 的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向 人力资源部反映。普通员工的考评自评占30%， 人事部门评分占10%，部门经理评分占60%，部门 经理的考评自评占30%，下级评分占20%，人事部 门评分占10%，总经理评分占40%。考评结果应用 于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，分析该公司在绩效管理方面存 在的主要问题。


主要问题： ①员工只参与评价，没有参与 目标制定。 ②参与人员的评价权重不合理， 一般而言，自评和下级评价的权重不宜过 高，绩效评价应以上级评价为主。 ③人力 资源部考评角色定位有问题，人事部不应 直接参与考评，而应对整个考评的流程进 行监督。 ④考评期限不合理，部门经理的 考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 ⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人 力资源部可以负责分数的汇总，但不能直 接把结果反馈给员工。
上级评价（了解对象，纵向管理） 同级评价（协调合作，监督竞争关系） 本人评价（有偏高评价倾向） 下级评价（民主评议，有人际干扰） 客户评价（外部评价，比较客观）


“班门弄斧”读画报 小刘是个专科生，和一群本科生、研究生 一起到外贸单位应聘，他知道如果就那样简单 地递交简历，肯定没有一点希望。他想了个点 子，在中午招聘人员吃午饭时，他拿了一张全 英文版的画报在招聘台前，有滋有味地在那儿 阅读。当招聘人员被彩色画报吸引过来之后， 他就用流利的英语给他们讲画报上有趣的故事， 当然最后的结果是，招聘人员收下了他那只有 “专科”学历的简历，他也成功地被招进了这 家单位。

（1）评价目的不明确 （2）评价标准缺失 （3）评价周期确定不合理 （4）评价方法选择不当 （5）评价结果运用不充分

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A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工 共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不 断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩 效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩， 大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放 到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写 表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理， 他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。 表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。 工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语， 如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由 于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清 楚地确定下来。


2、近因效应 “近因效应”指最近、最后的印象，往往是最 强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素， 从而影响最终结果。事例中考官第一次说面试 结束，只是做出的一种设置，是对毕业生的最 后一考，想借此考查一下应聘者的心理素质和 临场应变能力。如果这一道题回答得精彩，大 可弥补“首因效应”的缺憾;如果回答得不好， 可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前 功尽弃。 在绩效评价中，近因效应指评价者只凭评价对 象在绩效评价期间最后阶段绩效表现好坏，进 行评价，从而得出对整个评价期间的表现。

（二）注意问题： （1）明确考核的目的； （2）重新设计考核周期； （3）有利于员工绩效信息的收集； （4）重视绩效面谈的作用； （5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改 进作必要的指导


B公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。 但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不 能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门 全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年 起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的 考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评； 对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部 门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核 表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评 表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外， 还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪 律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含 义和分值。
3、逻辑误差 4、宽大化倾向 5、严格化倾向 6、中心化倾向 7、首因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应

（1）将绩效评价指标界定清晰 （2）使评价者正确认识绩效评价的目的 （3）结合使用比较法提高区分度 （4）充分了解评价对象，全面收集相关资 料 （5）熟悉掌握绩效评价系统，提高认识， 增强信心
绩效评估的重要性主要体现在三个方面： 一、影响企业组织的生产率和竞争力 如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合 理地认可和接纳，尤其是小李的建议和想法是对提高员工工 作积极性和主动性有极大地影响时，公司对此视而不见，从 而使得自身的外部竞争力下降，最终导致人才的流失，继而 会影响的就是组织生产率的下降。 二、有助于员工管理 三、人事决策 绩效评估是人事决策的重要参考，案例中的小李在 第四年的时候不仅在销售额上有了很大的提高，其在公司的 任职年限也算长的。要想留住这样优秀的员工，就可以通过 绩效评估，然后在职务上给予提升，增强员工的忠诚度。
班级： 小组成员：


小李是一家公司的销售员，工作第一年，他的销 售业绩由于自身原因和销售渠道以及社会关系等各方 面的影响很差。但是，随着对业务的逐渐熟悉，加之 与客户日渐熟悉，他的销售额开始逐渐上升。到第三 年年底，尽管公司的政策是不公布每个人的销售额， 也不鼓励相互比较，但他通过与同事们的接触，估计 自己应该是全公司的销售冠军。第四年，小李干得特 别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理 对此却没有任何的反应。 虽然工作上非常地顺利，但是小李总是觉得自己 的心情并不是很舒畅，干起活来没劲。最令他烦恼的 是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关 注销售人员的销售额，干得好坏一个样，完全是大锅 饭模式。


因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务， 谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于 平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底， 仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资 源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈， 再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。 想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此 做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计 本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营 业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答以下问题:（一）该公司绩效管理存在的哪 些问题有待于改进和加强？（二）选择营业人员 的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
相貌平平却自信 毕业生小林是个相貌平平的小男孩，到一 个单位参加面试，进考场后，考官只轻描淡写 地问了他是哪个学校毕业的，是哪个地方的人 等几个问题后，就说面试结束了。正当他要离 开考场时，主考官又叫住他，说：“你已回答 了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你 对此怎么看？”小林立刻回答：“你们并没有 提出可以反映我专业水平的问题，所以，你们 也并没有真正地了解我！”考官点点头说： “好，面试结束了，你出去等通知吧。”结果 是录取通知书如期而至。


绩效评价：根据绩效目标协议所约定的评 价周期和评价标准，由绩效管理主管部门 选定的评价主体，采用有效的评价方法， 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况 进行评价的过程。 内容：核心内容——业绩评价 重要内容——态度评价

（一）确立目标 （二）建立评价系统 （三）整理数据 （四）分析判断 （五）输出结果

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作 行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料， 使得考评结果的可靠性降低。 （4）在考核过程中，考评者以被考评者近 期的绩效表现代表整个考核期的表现，这 种“以近概全”的方式，使得考评结果的 正确性降低。 （5）考核周期设置不当。营业部的业绩考 核周期过长，不利于发现、解决问题，也 不利于平时收集员工的绩效信息。


这时，他听说本市一家企业在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报对销售 人员的销售业绩作出评价，让每个人都知道销售 人员的销售情况，并且表扬每季度和年度的最佳 销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分 恼火。 于是，他主动找到经理谈到自己的想法。不 料，上司说这是既定的政策，而且也正是本公司 的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令 公司领导吃惊的是，小李辞职而去，听说是到另 外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很 简单：自己的贡献既没有被充分的重视，也没有 得到相应的回报。
参考答案 （一)存在的问题有: （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是 发现员工工作的长处与不足，改进员工以 及绩织的整体绩效，而不是为了考评而考 评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩 效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 （2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者 对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得 考核没有了对比标准。