工程项目成本精细化管理探讨

工程项目成本精细化管理探讨

发表时间：2018-09-12T16:36:10.403Z 来源：《基层建设》2018年第22期作者：王建伟

[导读] 摘要：随着市场经济的不断发展，工程企业面临着激烈的竞争，成本管理日益成为企业取得长期竞争力的主要途径。

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摘要：随着市场经济的不断发展，工程企业面临着激烈的竞争，成本管理日益成为企业取得长期竞争力的主要途径。因此，做好成本控制尤为关键，但是根据现阶段项目工程成本管理效果看，仍然存在诸多问题，管理方法较为粗矿、资源浪费现象严重。企业怎样做好工程全过程精细化成本控制，成为工程建设任务之一。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈几点见解。

关键词：工程项目；成本；精细化管理；措施

1 工程项目全过程精细化成本控制分析

工程项目粗放式成本管理模式，管理内容较为简单。不过，伴随着社会经济的进步，工程项目面积与施工困难性的扩大增加了成本投入。另一方面，因为市场竞争激烈，建设单位扩大了经济收入，成本控制意识逐渐增加且认识到精细化成本控制的重要作用。项目全程精细化成本管理融入工程成本管理，经过对项目的决策、设计、施工、竣工等成本管理因素科学控制且各项费用展开综合化管理，生成成本控制体制进而缩减投入成本，把工程项目成本控制在既定范围内，从而实现经济效益最大化。

2 工程项目成本精细化管理的不足

2.1 管理体系尚不健全

完善的成本管理体系应建立完整的成本管理制度和严密的操作流程。（1）企业尚未建立完善的成本管理规章制度，仅根据业务管理需要出台了业务层面的相关管理办法，但尚未形成体系，对成本管理全流程没有完整系统的梳理。（2）制度的缺失导致流程管理的缺失，成本管理诸多环节无从落实，以致成本分析、控制、考核等流程缺失，大部分单位成本管理意识淡薄，偏重收入、收款等指标，忽略成本支出管理；项目成本无法单独核算，造成成本控制的效果难以评价。

2.2 管理基础比较薄弱

成本管理体系涵盖事前预算、过程控制、事后核算以及考核等内容，核心在于事前管理和事中控制，定额体系是全过程成本管理的重要基础。而目前企业的成本管理实际集中在事后清算和成本核算，虽然在实际操作中总结了一套成本管理的经验做法，但定额体系的缺失使得整个成本管理缺乏必要的基础和标准，无法达到成本管理的真正效果。项目基础管理薄弱，管控不能深入到作业层，劳务队伍管理混乱，违法违规分包，以包代管、包而不管现象依然存在，造成了比较严重的经济损失，总体上还处于粗放管理阶段。

2.3 招标过程中的问题

因为工程项目招标存在诸多问题与建设单位在制定工程量清单过程中刻意缩小造价，导致项目中标成本与具体成本偏差较大。一些建设企业为得到项目工程施工协议而通过不当途径导致项目成本存在诸多问题。加之，受社会经济发展影响，企业会通过各种关系而实现经济效益最大化存在一些不稳定报价单，从而造成项目结算超出既定成本。

2.4 施工过程中的问题

因为一些施工单位专业水平不足难以确保资源使用的科学性，导致工程现场管理不科学，成本浪费。施工单位人员缺少成本控制重要性认识导致成本控制和现场施工偏离，经济投入增加、浪费。另一方面，一些施工单位为扩大经济效益而使用劣质材料，为项目工程留下安全隐患。

3 工程项目成本精细化管理的措施

3.1 增强成本控制意识

加强项目成本的精细化管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前，国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。因此，要从体制上着手，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目成员的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样详细规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

3.2 施工中精细化成本管理

工程施工时，设计目标能否达到成为工程利用价值与经济投入的产生过程。该过程中，项目投入的节约可能性较低，管理人员应将重点放在资金与资源管理中。若工程管理发生遗漏则会导致资金的浪费。施工中的精细化成本管理需要建设单位把项目资金管理目标展开分化，结合施工进度与施工特征科学分配，一一对应工程造价管理各时期的具体参数与目标参数偏差展开综合对比。若发生偏差，建设企业应立即找到原因且制定有效方案，保证项目大大既定造价目标。另一方面，确保项目与施工进度条件下，做好经济效益控制，选择适合的施工计划并优化项目变更审批体制，确保成本控制方法可行性。

3.3 项目设计精细化控制

工程项目设计方案关乎整体施工与效果，影响着工程成本，方案设计决定工程项目经济投入。因此，做好工程方案设计精细化管理成为必然。建设单位选择适合的设计方案、先进的工艺技术、避免工程施工与设计方案出现较大偏差。事实上，工程设计时成本管理是项目成本管理的重点，建设企业应给予高度重视。第一，经过规范的招标方式选择设计企业，保证设计方案科学性、合理性。第二，使用经济标准对设计总体计划与单向设计计划展开综合对比、计算。第三，设计过程中采取限额设计管理形式。

3.4 强化成本管理的过程控制

成本管理重在过程控制，它是成本管理成功与否的关键环节。成本过程控制的主体是基层单位、是各成本支出单元，因此过程控制的工作重点是在基层，同时配合后台管控做好以下工作：（1）突出预算管理，以责任成本预算为尊，把责任成本预算作为管理对象，确保成