基层主管必备管理知识

基层主管必备管理知识
A工业公司在举办员工集中住宿训练时，曾向学员发问，有那些人曾经有拉开防雨木板套窗的经验，人数竟然未超过20％，对此现象唐股长露出了苦笑。

因为铝门窗的普遍之后，有防雨套窗的房子已逐渐减少的关系。

要把窗板收入于窗箱时，如果不按照顺序合缝地套进箱里，就无法将所有的窗板进去。

如果随便不经意地一块一块套，套到中途就会再也套不进去，而不得不重来。

又，不仅是具备勤勉之美德，而竟被称颂为勤勉之师的二宫尊德先生，曾经留下一句有关工作的决窍这言。

“一百万石米虽多，但并非因其米粒之大；耕一万亩田，其成在于每一锄之功。

”
优秀的管理者是指有能力安排工作的优先顺位，并深刻了解工作是要一项一项解决的重要性之人。

工作场所的每一天都要加以重视，每一项工作都要给部属妥适的指导，使部属能以愉快的心情，在所定的期限内达成目标，这就是管理者所要扮演的角色。

这一项工作要优先完成，那一项迟点也无所谓。

这一件要精密加工，而那一件则只要满足功能就可以。

如此这般地根据对工作的深刻理解，而下达适切的指示，这对管理者是非常重要的事情。

这种想法与将工作按照喜不喜欢来区分，或对工作持草率的
必理，完全是两回事。

组织愈大，就愈需要有关部门之间的密切配合，而将小工作一项一项逐一地作得很好就是提高公司整体成果的最佳捷径。

当要推展这种逐一完成工作的想法时，查验工作流程中有没有什么阻碍，并一边管理工作的进行，这才是管理者应尽的任务。

当您创造了能够迅速完成每一件工作的工作环境，并且能够果断地决定工作的优先顺序，而下达迅速判断处理事物的指示时，部属才会心服口服追随身为管理者的各位。

所以，管理者不可以一次分派四项以上的工作给部属去做。

分派三项工作乃是逐一完成工作的作法。

一是现在立即要的工作，二是该工作完成后马上要做的工作，这工作终了后要着手的就是第三项工作。

因为这种程度才是部属容易安排的。

管理者在分派工作时是要在部属完成一件工作，就要追加一项工作。

当然由部属自行决定工作的优先顺位也是一种办法，但很多工作是由管理者来作适当的指示，会错误较少，效率较高。

订定工作的比重
1.把工作计数化或文章化
2.以工作的重要度、缓急度、难易度来作区分。

3.应该要先完成那一项工作，决定优先顺位。

4.考量承办人的质与量后，再作分派。

在追加一项工作时，工作的优先顺位说不定会发生变化。

当要作变更的指示时，每逢追加一项工作，管理者必须详加说明其理由。

韩君是N电脑公司计算中心的优秀计划人员（Planner）,在工作上从未发生过错失的他，竟然犯了一次大错。

在他将要跟该中心的打卡员沈小姐结婚时，未经斟酌工作的忙闲，即独自决定结婚日期并设宴招待上司及同事。

但是，当天恰好是接受大订单之后不久，所以大起慌乱。

从以秒为单位工作的电脑来讲，这事的确使人感困惑。

受托代为安排的何所长则为了协调参加人员而大费周章，简直束手无策。

韩君从蜜月旅行回来的第二天，即马上被分派了要在限期内完成的工作，韩君为了挽回名誉及全力以赴。

从此以后，韩君彻底改变了作风，变成勤于与有关人员做意见的沟通。

从此他变成无论于公于么，都会事前弄妥计划，根据此计划执行，并与他人取得协调，这种尊重工作程序的一个人。

在计划公司的工作时，必须作所谓协调的工作，认识此一功能的存在。

法国的管理学者费尧（H.Fayal）曾经说过，管理乃是计划、组织，命令（指挥）、协调、控制的循环。

这些就是工作场所推动工作的基本。

Plan—do-check—action 这句话在现在的管理者是无人不知的。

但是想要正确地实行并不容易。

即使管理者本身对此
有相当程序的认知，但其部属却不能有计划的进行工作者多。

根据日本政府通产省的调查，对于日本一般从业员所缺乏的能力，依照其顺序列举如下：
1.有计划地完成工作的能力
2.维持良好人际关系的能力
3.自动向工作挑战，提高自己能力的能力
4.提出完整的报告或连络的能力
5.对工作下工夫去加以改善的能力
6.迅速无误地处理工作的能力
由此可了解到，一般从业员太缺乏计划性，构成了工作营运上的弱点。

想要使管理循环顺利进行，就需要部属的协助。

如果工作场所的人际关系有龃龆时，P、D、C、A、就无法顺利动作。

管理者的协调功能也要失去功效。

管理循环的目的在于不断提高工作及管理水准。

管理者是不能有稍许的放松。

道路显出凹凸（人际关系的不协调）时，管理者要多花费无谓的心力。

工作场所的管理者及一般从业员之所以都要彻底了解管理循环与人际关系而致力于自我启发的必要性，其理由亦在此。

而其基本就是工作要有计划(plan the work)。

工厂主任曹君个性严谨，现场始终维护一尘不染，而且一定
可以在期限内交货，所以很受上司的欣赏。

这是因为他懂得制程管理的原理、原则、把握住每天的工作使然。

曹君常令部属思考本身的工作时间的经过情况。

彻底消除部属们认为只要作刨、削就是工作的观念。

他经常一再地对部属强调“制造期间”的观念。

也就是要部属不要认为工作只是指加工时间而已，工作是指从前制程把材料或半成品送到本部门的时候开始，至加工完竣后送到下一制程为止，才算本身制作工作的终了。

如仅考虑作业时间而加以分析、记录，则这样是很难排除工作场所的不均匀，勉强及浪费的。

明明制作一特品所需工时是3小时，却只是在怀疑为何竟然花费了两天。

这样的话，日程管理与工作场所的改善是根本办不到的。

不去探讨本身制程的发生等待加工、等待制程的原因，则无从进行日程改善。

一定要把这些原因用数据来加以把握住，才能做到好的制程管理。

在本身的制程中，不发生等待的情形似乎是很稀有的现象。

因为作业员在等工作的时间就变成闲置时间（idle time），所以一般的情况是前制程会不断地把工作送来。

承制多种物品或承担多项制程时，会因“错综幅辏”而发生更频繁的制程等待。

如果管理者的管理不当时，常有所谓早期订料，提早安排等现象而准备了大量待加工的材料或在制品。

这是因为恐怕发生上述的作业员等待作业的闲置时间所引起的。

的确，提高机器或人的运转率有其必要性。

但更重要的是，要设法把等待加工的料件压底到最低限度，既然知道在前后制程之间一定会发生等待现象，当然不应该放任不管。

请与部属共同检讨本身制程的制作期间这长短的妥适性吧！
1.本身制程上的搬运工作需要的时间。

2.等待加工的时数或日数
3.准备时间
4.收拾整理时间
5.等待搬运的时间或日数
以代表性料件经过数次测定后收集上述各项目资料，作为掌握制程等待时间的数据。

这样做的主要目的，在于了解经过自己的工作场所所加工的物品是以怎样的流程送到下一工程。

以分析的眼光来观察，而不是以一般的眼光来看。

任何人都不认为维持现状是对的，但是因为是每天的例行工作，久而久之就见怪不怪了。

管理者不仅要促使每一部属努力工作，也要部属能成为会去注视物品的停滞情形，也就是留意制程上的等待情况，而多动脑筋去加以排除或缩短。

即希望管理者能够促使部属们会研究改善缩短制造时间。

某现在的周班长因为对部属的作业步调，也就是作业的速度到底是否正常，如果不正常那么与正常速度究竟有多少差距，无法加以评估而在嘀咕。

部属间的作业步调差异很大。

虽然知道有很大的不平均，但许多管理者都有不知如何作正确评价的烦恼。

这是因为管理者中，曾经接受过正确评价作业员作业步调的教育训练，速度评价（speed rating）训练的人太少的关系。

即使订有作业标准，而作业员也都依照标准在作业。

但每人所花费的作业时间仍有的不同。

产生差异的原因，在于每一作业员第一动作都有巧与拙。

一般地，想求作业的迅速就需具备技术、熟练、认真、体健之四要因，加上备有良好的机器与工具，否则不容易使作业顺利进行。

而作业时间是动作的影子，如果技术程度相同，人的卖力程序对动作的速度会有明显的影响。

因此，作业速度是同各程状况结合而成的。

对管理者而言，步调的评价是部属的指导监督与标准时间的设定上不可或缺的手段，的以这种步调的评价，当然绝对不可任管理者的感觉来做。

对正常的步调，任何管理者都持有其本身所设定的基础，然而速度评价技术则是为了使管理者的步调评价能更为客观者。

要学习步调评价的技俩，具体的方法是使用步调评价用影片。

是一种称为多影像的影片。

将同一作业用不同的步调来做的12种影像让学习者看，使其记下眼睛所看到的画面上之作业速度以及小调评价之值。

现在以某一作业为例来说明。

假定该作业系以基准的88的步调在进行，而管理者把它判断为92。

如下页之图所示。

因为是在基准值该管理者的步调评价是可供实际应用的。

正常步调的基准是：
平均1小时4.8公里的步行速度，走10步约需6.12秒钟。

把52张扑克牌以约30秒的时间分成4个地方的速度。

用两手把30支别针以24.6秒的时间插入标准针板。

正常作业步调对管理良好的工作场所之熟练部属来讲是可以期待的速度。

在管理者对于熟练作业员之有效率动作仍然看做还是太慢的时候，是还无法做正确的速度评价的。

卫君自从开始事板金作业以业大概已经有两年的时间。

开始时虽然接受班长的指导，但仍然无法在所订的作业时间内完成工作。

以带着手套的手掌触摸物品（产品），把神经集中在指尖用来触觉出凹凸情形。

手指头经过锻炼后会像眼睛一样敏锐。

然后开始打造。

到这种程度时，作业时间就逐渐大幅度下降。

如图所示，作业所需时间由于工厂的技术、机器设备、制造
过程，使用材料等的革新而命会急剧下降，并且随着企业的管理能力，作业员熟练度的提升而显示平稳的降低趋势。

大家都认为只要看企业的作业标准时间，就可以了解公司实力，其理由就是在此。

无论任何工作，要完成一件工作时，一定订有（正式或非正式的）作业（或事务处理）时间。

现场的工作仅是此想法容易适用而已。

但是，再仔细探讨时，即使以最短的时间完成了作业（或事务工作），如果主体作业以外的非生产作业时间，例如因机器故障或材料中断所引起的停工待料，因指示不明确而再三开会研讨，文书作业不完善而等待指示等等，这些时间太多的话，从使竭力去缩短作业所需（主体）时间，作业也不见得会按比例进展。

换句话说，现场的管理者应该注视自己工作场所的主体作业时间与非生产作业时间量的比例，这是非常重要的。

非生产作业时间也称为宽裕时间，而一般分为疲劳宽裕，洗宽裕，作业宽裕，工作场所宽裕等。

这些宽裕时间的详细内容或基准是业种或工和的不同而有异，但其中作业宽裕与工作场所宽裕时间之制能力最大的人就是现场管理者。

只要明订技术与管理之制度，尽量减少不必要的开会或停止作业时间，提高部属的熟练度，改善工作场所的作业，则主体作业时间的比率会迅速提高。

在整体的实际运转时间或整个作业时间中，宽裕时间（非生产作业时间）所占的比率称为宽裕率，而宽裕率虽然依工作场所，机种，作业之所求出的宽裕时间来订定。

并且，该标准时间可由工作的合理化，从作员能力的提升能做弹性的降低，而实际要去执行的就是现场的管理者。

如欲有意降低标准时间，就需要：
1.依照宽裕别致力降低宽宽率。

2.谋求主体作业的合理化。

3.让从业员彻底了解降低标准时间的宗旨。

生产课第二股的皮股长以极重的乡土口音向新任厂长答复说：“因为公司要我写，所以我才写，我并没有什么特别用途。

我想大概是办公室的人在做统计的吧！”
这是新厂长第一天巡视现场的时候所发生的事情，当时P股长正在用回文针夹部属所填写的作业实绩日报表听到厂长问起有关日报表的活用问题而作的回答。

皮股长的答复，将现场的管理水准很清楚地让厂长有了了解。

也就是表露了工作场所对工作分配与作业实绩的检讨十分匮乏。

第二天，新厂长召集了股长级干部，让他们看一张作业实绩日报表的内容，就工作上有多少浪费和作了扼要易懂的说明。

到公司来上班工作的人都是有工作意愿的。

没有人是因为想从偷懒而到公司来上班。

但是，如果工作的安排，指示，工作环境的
气氛不好时，那种干劲是立刻会消失的。

只要是现场的管理者，任何人在年轻时都有过种经验。

企业环境愈趋严苛的现在，绝对不能使部属产生这种心情而使劳动效率降低。

实绩日报表上整整齐齐地记录着女性作业员朱小姐某一天早上到下班为止的行动。

内容是：
1.8时到12时，A品号的选别
2.13时到15时，参加工作场所会议
3.15时到16时30分，B品号的打孔
4.16时30分到17时，A品号的选别
工作的概略是，谁看了都可以一目了然。

但以工作的正确内容与时间来讲，以30分钟为单位来记录是太过于笼统，不能了解准备或停滞作业的时间。

一定要和更详细记录，否则无法利用。

厂长环视一下每一个人。

工作有值接变成钱的工作与不会变成钱的工作。

例如，B品号的打扎作业是在估价单上有明确的记录，但A品号的选别作业则一般的情况是不会列明的。

也就是A品号的选别作业是不能向客户要求代价的，诚然是白费工夫的作业。

仅从实绩日报表来分析时，朱小姐的工作中可以变成钱的只有1小时30分钟。

为公司所赚到的钱是，费了90分钟打了470孔的作业而已。

经过选别的产品是对地提高了成本而只有变成赤字的份。

如果能有效地使用教育训练以外的6小时的话，可以产生数倍于用人费
的附加价值，这才是真正尊重了人的劳动。

以上所叙述的各项是管理者只要每天查阅作业实绩日报表就可以掌握的内容。

我们必须依照每一天工作场所，以作业别分对停滞时间，选别、修整作业等加以统计，来探究其原因，这是很要紧的事情。

实绩报表的内容是作业改善的宝库。

从该报表的内容去谋求对策，可说是现场管理者的主要任务。

实际从事作业的部属是没有责任的。

现场主任吴君的一天是，由早于属员30分钟上班开始的。

这是因为要与班长们面对面地交换工作上的情报，加以整理并给予指示以及提醒的缘故。

1.确认一般从业员所做机器检查及加油工作
2.确认所用材料的品质
3.确认工模工具与检查器具的种类及精密度
4.确认从业员有否遵照所指示的方法及安全作业方法在作业
他会带一位班长同行。

这是在作代理人的培育。

吴主任对部属的能力开发抱持有双倍于别人的热诚。

吴主任只要与现场部属的眼睛相碰，立刻可以摸透该从业员所遭遇的问题点，例如因为材料的不合适、工模的磨损等等而困扰。

他会立即命同行的班长去处理。

巡视完了以后，与班长们共同评价刚刚所见到的工和进行状况。

并立即下达新的指示。

对工作场所以及上司之间的人际关系上的纠纷也绝不会放置不管。

尤其对品质的不良特别严格。

从冲床所排出来的渣滓，不良品，甚至材质、用料、模具、工模、测定器、作业方法等的不妥适都要按每一加工品命人去调查。

这些调查的结果与作业进度的管理一样都会在同一天之内采取对策。

吴主任的敏捷利落的指示与班长们的行动力立即开始见效。

工作根据日程计划经过作了协调后一天的工作就接近尾声。

而在下班前30分钟，吴主任再度巡视工作场所。

1.仔细检视机器运转情况
2.以数值掌握不良品的发生情况
3.观察从业员的受伤或健康状态
然后，从每一班长听取有关工作的迟延，物品的不良，以及与其他部门之间的纠纷等当天问题点的报告。

将这些问题点加综合后，有必要与其他部门连络的事情，则由主任亲自出马协调处理。

这是吴主任最忙碌的时候。

这些工作处理完毕后，就要计划第二天的工作，如有临时插入的工作要处理时，也要与班长们确认对策。

1.因日程计划的变更或更正，所必须的次日之作业更改指示班长们正确的作修正。

2.因此，材料、机器、工模、工具等都要在前一天准备齐全并
检查好，以防调度与准备上有所遗漏。

3.同时也要设法不致因为有临时插入的工作而延误其他产品的制造进度。

查核工作要做到此地步，才能称为是专业管理者。

孙君未带着规定的作业手套，用冲床在冲小零件。

这是因为带手套会使作业速度缓慢，而最主要是不好工作。

类似现象在任何工作场都很容易发生。

相信在概叹着安全与效率无法两全的现场管理者一定很多。

1.巡视现场找出工作场所的不安全状态及不安全行为。

2.之后在家在工作场所研讨，寻找出安全的作业方法来实施。

问题在于为什么不能按照规定实行安全作业？现场的管理者要迅速对发生的不安全状态及不安全行为采取行动，这就是此问题的答案。

仅仅由于班长要求孙君带手套，这并不能解决问题。

大家都知道，在现场一般所用的作业手套是不合手指大小的居多。

这对于使用手指头的工作是不适合的。

当然不好工作。

他向丁班长要求发给可以贴紧手指的手套时，丁班长竟然说手套的筹措是在自己的权限之外，所以没有办法，而未予处理好，这种态度真使人无法理解。

这种嫌麻烦，不关心的现场管理者是意料之外的多。

如果以平常每月定型性安全运动的方式来推动的话，很难做到安
全与效率两全地真正安全管理。

以上述例子来讲，现场管理者要有多一些关心与积极的态度。

只要找出合适于手指头的手套，这问题是应该可以解决的。

现场管理者要注意部属的作业有没有遵守安全规定与作业规定，以及机器设备、材料有没有不安全的地方，同时更要鼓励部属对安全的对策，构想提出改善案。

现场任由重量物堆积如山，任由部属在做着危险动作的这种工作场，即使工作效率提高，这与长毛大象在薄冰上行走一样，不知何时要惹出重大事故。

提高效率虽然很重要，但是关心部属身体的爱心才可以确保部属的安全，提高工作士气，提升作业效率。

在人的不安全行为以及危险的机械性，物理性情况所引起的灾害中，50％是实际上可以预防的，而全部灾害98％是可以预防的。

但是，所余的2％则被认为是无从防备的。

有关作业的动作，材料的保管取用，工具的使用保管，传动装置的维护，安全装置、机器设备的保养，安全器材、保护用具有装设，搬运作业及通路的整套等等安全管理，希望由工作场所的所有人员共同来拟定安全查核表开始的。

问题I
一、管理者在分派工作时应该采取什么方式？又当工作的优
先顺序改变时，应该如何处理？
二、工作一定要先经过计划而后开始，但是你曾经确实先作了
计划，工作却推动起非常吃力，你知道最大原因可能是什么？
三、作业时间并不就是等于制造期间，你能指出应该包括那些
时间吗？
四、每一个作业员都是标准在作业，可是其速度都会有差距，
为什么？又管理者对部属作业小的评价是否可依本身丰富的经验来判定？应该采取何方正确？
五、标准时间是可以降低的，你知道应该如何做吗？
六、如何从作业日报表来探求作业改善之线索？
七、管理者对每天作业的查核（check）,应该做到什么程序才
能称为已经是专业的管理者。

八、管理者对工作安全应留意那些项目？如何做成安全管理
的查核表（check list）？
II为人要善于处理工作应有的认识
要追赶工作，不要被工作追赶！
福兰克林
生产课长冯先生召集新任的班长解说有关生产管理的事情。

其内容之一是制造的流程，二是产品生产计划与控制的流程。

不待赘言，一般制造的活动是首由设计制图开始的，这是常识。

产品是由零件所组成，产品有装配工程，各种零件则分别有其制造流程。

想具体地生产一产品或一零件，就需要充分了解其制造的作业流程以及它的生产计划流程的两种流程，否则无法进行经济、合理
的生产活动。

每一物品都会有其生产的计划工作，这是当然的事情。

物品制造的流程被称为工作程序，而程序则根据制造的数量或机器设备以最经济的方式来决定。

要制成一项物品所需要的计划之内容是要具体决定下列各项计划。

1.程序计划制造的顺序制造方法以及成本
2.材料计划必要的材料与其供应方法
3.工数计划工作量（负荷）与工作场所能力的质与量的协调
4.日程计划物品制造的基准日程（制造的缓急顺序计划）以及交货日程
大部分的现场管理者只要看图面或实物就可以知道所必要的技术，也就是机器设备、加工方法、所需技能程序与人员。

但对于生产的计划工作则征收生疏的人很多。

这就是问题的所在。

在工厂，只制造单一种类产品或零件是是极为稀少的事，必须以有限的机器设备（台数）与人员生产多种类物品。

所以在制造上，不得不将机器设备、人员与要生产的产品妥为安排。

这就是生产预定表的编排工作。

根据生产的期限，确定生产的程度，大略编订年生产预定表（长程计划），月生产预定表（中程计划），周生产预定表（短程计划）三种三产计划。

换句话说，一般是把单一物品的制造工作汇总成为生产计划表（月生产预定表），然后由现场管理者根据月预定表作成周预定。