战略选择的评价方法
合集下载
企业战略选择的决策分析方法
企业战略选择的决策分析方法企业战略是企业在未来一定时期内达成其长远目标并实现其使命所制定的路线图。
企业在制定战略时需要综合考虑市场和行业形势、核心竞争力、内部资源及能力、风险等因素。
因此，确立企业战略是企业发展的基石，任何一个企业的短期决策举措、组织建设和执行计划都依赖于其长远的发展方向。
想要成功制定企业战略，就需要遵循一定的决策分析方法，以下将介绍几种常用的决策分析方法：一、SWOT分析法SWOT分析法是一种以分析企业内、外部环境为主的方法，这种方法将企业的内部因素（Strengths和Weaknesses）和外部环境因素（Opportunities和Threats）结合起来，制定出最适合企业发展的战略。
SWOT分析法强调企业的内部因素和外部环境的匹配性，通过对企业的核心竞争力、资源和能力、市场规模和发展方向等进行综合梳理和分析，找出企业的优势和劣势，并显现出企业的机遇和威胁。
企业在分析完后，结合自身实力和市场发展动向制定出适合企业战略。
二、场景分析法在当前不确定性和变化快速的情况下，场景分析法是一种不错的选择。
这种方法在分析前，会根据不同的概率对未来可能出现的多种场景进行预测，然后分析每种场景的影响，最后制定出适合自身的战略。
场景分析法不仅可以考虑未来的变化和不确定性，而且能辨认企业的最终目标，并提供一个灵活的方法，以妥善处理在业务领域内的外部和内部变化。
在这种方法中，分析人员需要给出一些事件可能变得有价值的概率，并根据这些估计对每个事件的影响。
然后他们可以发展一份特定的战略，来应对可能的事件和变革。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种基于成本和效益的分析方法。
在这种方法中，企业需要比较每种潜在方案的成本和效益来选择最佳方案。
成本效益分析法是比较经济的方法，可以评估不同方案的经济效益，并为企业制定更好的财务决策和风险控制策略。
这种方法需要评估不同方案的成本和收入以及其他利益，并得到一个数字，该数字反映了成本和效益的比例。
综述战略选择前对战略评估的方法
分和，它表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具有吸引力。备选战略组中
各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。
表1
关键因素
权重
战略一
战略二
战略三
机会
优势
„
劣势
„
总计
1.0
QSPM 矩阵可以相继或同时地考察一组战略。例如，可以相继评价公司层战 略、业务层战略和职能层战略，并且同时评价的战略或战略组数量不受限制。另
战略评估一词的外延十分丰富，但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程 的角度出发，大体上可把战略评估概况为战略分析评估、战略选择评估和战略绩 效评估三个层次。战略分析评估，即事前评估，它是一种对企业所处现状环境的 评估，其目的是为了发现最佳机遇；战略选择评估，即事中评估，它是在战略的 执行过程中进行，及时获取战略执行情况并及时处理战略目标差异，是一种动态 评估；战略绩效评估，即事后评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评 价和预测，是一种综合评估。因此，战略评估是以战略的实施过程及其结果为对 象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现 预期目标的管理活动。
其数学模型和实施步骤见图 1。 其中假定:
图 1 SAM 模型实施步骤
Vm —— 第 m 个方案风险调整战略值的总和 Um—— 第 m 个方案风险调整机会值的总和 Tm—— 第 m 个方案风险调整威胁值的总和( m= 1, 2, ⋯, q) Wui —— 第 i 环境下的机会权重 ( i = 1, 2, 3) Wti —— 第 i 环境下的威胁权重 ( i = 1, 2, 3) Fuij —— 第 i 环境下第 j 机会因素的整体重要性权重 ( j = 1, 2, ⋯, N ui) Ftij —— 第 i 环境下第 j 威胁因素的整体重要性权重 ( j = 1, 2, ⋯, N ti) Pmuij —— i 环境下 j 机会因素发生 m 方案的概率 ( m = 1, 2, ⋯, q) Pmtij ——i 环境下 j 威胁因素发生 m 方案的概率 N ui ——i 环境下机会因素的数量 N ti ——i 环境下威胁因素的数量
战略评价方法及战略选择过程
– 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能
力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平
– 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促
销费用；销售人员的开支
– 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
PIMS研究的主要结论
– 投资强度 – 劳动生产率 – 市场竞争地位 – 市场增长率 – 产品或服务的质量 – 革新或差异化 – 纵向一体化 – 成本因素 – 现时的战略努力方向
四、产品——市场演化矩阵法
查尔斯· 霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在 许多方面与利特尔的生命周期法相似。 产品—－市场演化矩阵有15个区域。
圆圈大小代表行业的相对规模 圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。
建议： 1.经营单位A看来是一颗潜在的明星。 2.经营单位B，为使投资有益，必须制定一项 战略来克服市场占有率过低的弱点。 3.经营单位C，可能是放弃的合适对象，以便 将其资源用于经营单位A或B。 4.经营单位D，对它的投资应该用于维持其相 对强大的竞争地位。D应该成为一头金牛。 5.经营单位E和F都是公司的金牛。 6.经营单位G，，在短期内应多回收资金，但 长远的战略更可能是放弃。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 GE方法、麦金斯（Mckinsey）方法 特点： 使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企 业在每个领域的竞争地位进行评价，然后 将评价结果投影到一个“屏幕”，即策略事业矩阵。
评价战略经营领域的常用指标
• 1)行业吸引力：外部因素，如市场容量、 市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、 行业盈利能力等； • 2)竞争能力：内部可控因素，如市场占有 率、制造和营销力量、研究与开发力量、 财力、质量与管理素质等。
•
2、劳动生产率。它以每个职工平均所创 造的附加价值来表示。劳动生产率对经营 业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营 单位较劳动生产率低的经营单位具有良好 的经营业绩。
第五讲战略评价方法及选择1
弱点 1、资本结构不太合理 2、资产结构不太合理 3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难 4、国家对我们的支持力度不够大 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良 资产问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的 统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇， 使金融机构的经营规范化、理智化。
第五讲 战略评价与选择
一个企业战可略供选评择价的战与略方选案择一般有多种，那么，在众多
的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理
想的战略 应（该一充）分总利体用外战部略市场的机会并避开威胁，同时 ，1. 也企应业当战 加略（强评二企价）业：竞内争部的战优略势及对自身弱点加以改进。 SWOT分 析（三）职能战略
行业吸引力所评价的因素
社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
经营单位竞争力评价因素
生产规模 增长情况 市场占领率 盈利率 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
三类经营单位的战略选择
1、发展类（ A、B、C） 公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；
对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触
市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额 或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾 客。
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵
由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力 和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以 此确定战略选择
一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面 二、市场占有率
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
返回本章目录
矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
返回本章目录
的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略评价方法及选择
6.革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益的影响
低 1.3%
3.7% 高
低26%63%高
17
1220
4
1427
10
30
30
R&D/销售额
第二节 战略的可行性评价
一、投资收益评价 1.净现值法
n CFt
NPV= Σ -I0
t=1 (1+k)t
NPV——净现值
CF t期的现金流入t —资金成本率
发展
维持 分步撤退 转移或撤退榨取 撤退 放弃
成熟衰退
个案：华晨为何选中B级车
有预测说，2005年-2010年，中国将迎来家庭轿车的购车高峰；在许多企业看好家庭轿车，一批A级、A0级新车型陆续下线的今天，华晨集团却推出B级轿车，这是在经过科学的调查和分析后做出的战略选择吗？
1.行业吸引力评价
改造设备
30x0.5=15
40x0.3=12
20x0.2=4
解：（1）计算期望值
需求
中需求 低需求 投资（0.5） （0.2）
高需求
收益方案
（0.3）
40万元 -30万元 100万元
筹建新厂 120万元
40x0.5=20 -30x0.2=-6
120x0.3=36
100万元 50万元100x0.3=30 50x0.5=25
0 50万元
扩建老厂
40万元 30万元 20万元 20万元
2.生产率
可以用每个员工的增加值表示。生产率越高，业务利润也越大，这是因为，生产率可以缓和或降低投资强度对利润的影响。
3.市场地位
高市场份额对利润有正向影响。市场地位较弱的企业 可以采取追随性战略，即将研究开发支出降到最低，避免费用较高的营销方式，充分利用产能，谨慎地对待纵向一体化投资等。
战略评价方法及战略选择
二 矩阵图解
在图81中;矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率;是指企业某 项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比 相对市 场份额的分界线为1 5;划分为高 低两个区域 某项业务或产品的相对市场 份额多;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示其竞争地位强;在市场中处于领先地位；反之;则表示其竞争 地位弱;在市场中处于从属地位
四 增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略 在总体战略的选择上;增长率—市场占有率矩阵有 两点重要的贡献：
1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位;使企业了解它 的作用或任务;从而有选择和集中地运用企业有限的助资金 例如;企业要把金牛业务作为重要的资金来源;并放在优先的 位置上 同样;企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星 业务或幼童业务上 如果企业对经营业务不加区分;采取一刀 切的办法;规定同样的目标;按相同的比例分配资金;配备相等 数量的机器和人员等;结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过 多的资金;而对明星业务和幼童业务投资不足 这样的企业;难 以长期获得发展
纵轴表示市场增长率;是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增 长的百分比 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;也就 是说它决定着投资机会的大小 如果市场增长迅速;它为迅速收回资金 支 付投资收益提供了机会 当然;由于市场这种得越快;维持其增长所需的资 金就越多;因而这样的机会也可能带来一些问题
中所采用的合适的变量 4 影响战略选择的因素有哪些
2 增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中;具有简单明了的效果
在其他战略没有发生变化的前提下;企业可以通过增长率—市 场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁;优势和劣势; 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位 比 较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务;少数的幼 童业务和极少的瘦狗业务
实用方法战略评价方法
特征/结构 合作型 事业部型 竞争型
业务集权化 集中于总部 部分集权化 分权于各部 事业部内 门
整合机制的 广泛运用 运用
较少运用
不存在
部门业绩评 强调主观标 主 客观标准 强调客观标
• 与资本控制型相比而言;其战略与发展部门 研究与发展 部门力量比较强；
• 总部各部门的人员专业化素质要求较高；
战略计划型
• 集权型;是集团的投资中心 战略协调与均衡中心 生产 经营计划中心；
• 与战略控制型比较而言;强化经营计划管理职能;总部除 设有财务 人力资源 战略与发展 法律 信息资源部门外; 还有较强的生产计划或经营部门;或者其事业部有较强 的日常经营管理职能；
实用方法：战略评价方法
• 战略发展过程的重点
– 全面地理解形势
• 行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标
– 发掘尽量多的选择
• 事业战略；公司战略；国际化战略等
– 对这些选择进行严格的战略评估
• 获得优异盈利性的前景吸引力； • 实现优异盈利性的机会可行性； • 风险回报比率的可接受性可接受性；
• 母公司与子公司信息不 对称;难以实施有效控制
• 可能出现子公司的内部 人控制;造成浪费或集体 合谋
• 协同效应差
• 母子公司的目标不一致
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
总部战略筹划与审批 人力资源 财务等
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通过 成果 业务计划 评估
可选 服务/ 设施
短期 约束
的小企业；发展初期；简单 动态的环境 • 高层信息超载与风险集中
7 2 4有机式组织结构：矩阵组织
• 按职能 产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U M型的优点职能专业化与对结果的
战略评价方法与选择过程
产能过剩
稳 促销费升 市场饱和 价降 总利润高稳定 市场转移 改进产品促销 改变营销组合 促销 撤退
换代产品 进入
减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产品战略
产品战略：应向市场提供什么产品，应如何通过产品更有效地满足顾客 需要
1 新产品营销组合： 推出时机：如应季 目标顾客：初用的、常用的、 提供新利益新满足 上市，影响老产品 有影响力的 的产品
投资;维持 改进其有利的竞争地位
第Ⅱ象限：金牛产品
顾名思义;它能给企业带来巨大的利益; 有高额利润和现金盈余
该产品市场占有率高;但市场增长增长 率低;不宜大力发展;可采取维持巩固的 稳定战略;也可少量投资
金牛所产生的大量利润;可用来满足明 星产品的需要
第Ⅲ象限：幼童产品
有人译为顽童 它是新生力量;但孩子的前途 如何;要视其如何发展;所以又有人把这种产 品称为前途未卜的问题产品
幼童产品业务增长率高;但市场占有率低 高 速增长需要大量投资;而市场占有率低只能 产生少量利润;因此企业应该进行必要的投 资;使之成为明星产品
如该幼童确属难以教育成长的;则应采取放 弃战略 故而从总体上看;对这类产品应采取 选择性发展战略
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低; 因而带来的利润少;但却占用资金
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
<10%
>10%
0.1% -- 10% 负 增 长
未定型
产量小 生产销售费用高 少 高 亏损 高价高促销 低价低促销 密集或渗透 低价高促销 （抢占市场） 选择性渗透 高价低促销 （差异化）
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 快速增加 降低 迅速增加 降低 显著增加 提高质量 改进设计 找新市场 适当降价促 销
战略评价方法及战略选择过程
家人的强烈反对。因为谁都无法预计，当
时没有几个人使用互联网会在未来几年中
形成一股洪流，改变社会，改变每个人的
生活。当然，其中改变最大的人恐怕非丁
磊莫属。
在最初做互联网的日子里，丁磊也 碰到了很多不顺利的事情。甚至2001年初 的丁磊最迫切的愿望就是把网易卖掉。但 是到了9月，想卖也卖不掉了，网易因误交 财务报告，被停牌长达4个月。当年年底， 网易的三大业务重点在线广告、无线互联 和在线娱乐均出现良好的势头。2002年1月 2日纳斯达克恢复网易公司的股票交易。而
实用文档
1、波士顿矩阵法的涵义
涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60 年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价 方法。（比较适合于多元化经营的大公司）
波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外， 所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在 一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合 （业务组合）。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海 外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
实用文档
全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围 的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略 、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全 球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的 竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现 双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
战略管理战略评价与选择
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1 3%
3 7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位;提高纵向 一体化会带来较好业绩;处于迅速增长或衰退期 的市场条件下;不利
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附 加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市 场 70%
明星
-1
幼童
增 长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高 金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
波士顿BCG矩阵：波士顿公司在1960年为一 家造纸公司提出的投资组合分析方法
第八章 战略评价方法及战略选择过程
波士顿矩阵法
战略对策
金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在 最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到 STAR业务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成 “STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
高增长/低竞争地位的“问题”业务 特点: 这类业务通常处于最差的现金流状态。一 方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量 的投资支持其生产经营活动；另一方面，该业务 市场份额较低，能够生成的资金较少。 策略:进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所 需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是 否值得投资的问题。
PIMS研究的主要结论
经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条 关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净先进流量的影 响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。 PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起 了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战 略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的 战略要素，在80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这 些战略要素的影响按照其重要程度分述如下： 1、投资强度。 2、劳动生产率。 3、市场竞争地位 4、市场增长率。
10种产品评分结果
市场引力 产品 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 总分 33 35 27 25 28 13 12 32 11 17 类别 大 大 中 中 中 小 小 大 小 中
企业实力 总分 32 28 34 26 14 18 9 8 31 31 类别 大 中 大 中 小 中 小 小 大 大
低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获 利润极小，不能成为企业主要资金的来源。 如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范 围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败， 企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领 域。
10 战略选择的评价方法
➢ 1) 业务：PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特 的产品，可识别客户群，特定的竞争对手
➢ 2) 市场：包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户 和地区
➢ 3) 所在市场：业务集中活动的那一个市场 ➢ 4) 市场份额：某时期中某业务的销售额占同一市场上全部
竞争对手销售额的比重
16
10.2 PIMS分析
23
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵的优点
24
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 纵轴反映行业吸引力
25
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 行业吸引力评价的步骤
26
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 横轴反映企业竞争地位
❖ 评价步骤如行业吸引力评价相同
27
10.3 GE经营分析矩阵
A
高
胜者
B 胜者
36
10.5 生命周期法
投入期 成长期 成熟期 衰退期
支配
企
业
强大
竞
争
有利
地
位
防御
软弱
无法 生存
发展
选择性发展
收获或恢 复
放弃
行业成熟度
生命周期-竞争地位矩阵
37
因素 增长率 增长潜力
10.5 生命周期法
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
较GDP增长更 快
高于GDP
等于或低于 GDP
基本不满意
部分满意
一般满意
❖ 评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效 ❖ 用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所
处的生命周期阶段和竞争地位有关
41
10.5 生命周期法
生命周期法的局限性
➢ 2) 市场：包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户 和地区
➢ 3) 所在市场：业务集中活动的那一个市场 ➢ 4) 市场份额：某时期中某业务的销售额占同一市场上全部
竞争对手销售额的比重
16
10.2 PIMS分析
23
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵的优点
24
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 纵轴反映行业吸引力
25
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 行业吸引力评价的步骤
26
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 横轴反映企业竞争地位
❖ 评价步骤如行业吸引力评价相同
27
10.3 GE经营分析矩阵
A
高
胜者
B 胜者
36
10.5 生命周期法
投入期 成长期 成熟期 衰退期
支配
企
业
强大
竞
争
有利
地
位
防御
软弱
无法 生存
发展
选择性发展
收获或恢 复
放弃
行业成熟度
生命周期-竞争地位矩阵
37
因素 增长率 增长潜力
10.5 生命周期法
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
较GDP增长更 快
高于GDP
等于或低于 GDP
基本不满意
部分满意
一般满意
❖ 评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效 ❖ 用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所
处的生命周期阶段和竞争地位有关
41
10.5 生命周期法
生命周期法的局限性
战略评价方法及战略选择过程
三：生命周期法：行业成熟度和战略竞争地位。分为：孕育阶段来自发展阶段；成熟阶段；衰退阶段。
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
PIMS研究的数据库分类：1经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。2经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率3生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平 4可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支 5经营单位业绩：投资收益率；现金流量
二：行业吸引力——竞争能力分析法（1）公司内的所有经营单位课归结为三类：1发展类 2选择性投资类 3收获或放弃类 2）经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素：人文因素。（3）经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况;人员情况
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
战略选择过程：1企业对外界环境的依赖程度；
2管理者对待风险的态度；
3企业过去的战略；
4企业中的权力关系；
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
PIMS研究的数据库分类：1经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。2经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率3生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平 4可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支 5经营单位业绩：投资收益率；现金流量
二：行业吸引力——竞争能力分析法（1）公司内的所有经营单位课归结为三类：1发展类 2选择性投资类 3收获或放弃类 2）经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素：人文因素。（3）经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况;人员情况
PIMS研究的主要结论：投资强度；劳动生产率；市场竞争地位；市场增长率；产品或服务的质量；革新或差异化；纵向一体化；成本因素；现时的战略努力方向
战略选择过程：1企业对外界环境的依赖程度；
2管理者对待风险的态度；
3企业过去的战略；
4企业中的权力关系；
战略评价方法及战略选择过程概述
行业吸引力划分为 高、中、低 三个档次，企业应找 出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以 此来评价行业吸引力。
竞争能力划分为 强、中、弱 三个档次，企业应找出
影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与
主要竞争对手相比较来评价企业实力。
13
强 高A
行
业 吸中
C
引
力
低
F
竞争地位
中
弱
B
D
战 略
高
经
营
领中
域
吸
引低
力
通用电气矩阵
企业竞争地位
高
中
低
投资/增强 选择/维持 收割/撤资
17
行业吸引力—竞争能力矩阵
2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性
相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影 响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活 应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的 局限性，具体表现有： ? 等级计算的主观性； ? 行业力评价的模糊性； ? 确定投资优先顺序的方法不完全实用； ? 战略建议的笼统性。
29
产品-市场演变矩阵
图8-9 产品产—品市-场市演场化演矩变阵矩阵
表示行 业规模
其中的 阴影面 积表示 本企业 的市场 占有率
30
第五节 PIMS分析
? Profit Impact of Market Strategies 市场战略对利润的影响
? 产生于20世纪60年代GE ? PIMS分析的主要目的是决定业务战略的某 些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、 现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务 可以采取的战略类型
第八章 战略评价方法及战略选择过程
战略评价方法及战略选择过程
二、PIMS研究的数据库 (一)经营单位环境的特性 (1)长、短期市场增长率； (2) 通货膨胀率； (3) 顾客的数量及规模； (4) 顾客的购买行为。
( 二)经营单位的竞争地位 (1) 市场占有率和相对市场占有率； (2)相对于竞争对手的产品质量和价格； (3) 相对于竞争对手，提供给职工的报酬水平； (4) 相对于竞争对手的市场营销状况； (5) 企业市场细分的模式； (6) 企业的新产品开发率。
三、PIMS研究的主要结论
(三)市场竞争地位 市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利 润和现金流动有正向影响。
三、PIMS研究的主要结论
(四) 市场增长率
通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利 润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不 利的影响。
三、PIMS研究的主要结论
(五)产品或(服务)的质量
的位置选择适宜的战略
业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流
动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题
儿童的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
BCG新矩阵
取多
得
集中化
竞
争
优
势
的
死胡同
途 径
少 小
差异化
大量化 大
经营单位所具备的竞争优势的大小
3、放弃
4、清算
竞争地位弱
III 1、抽资转向
IV
2、多样化
3、放弃
4、清算
1、集中型 2、纵向一体化 3、相关多样化
竞争地位强 1、相关多样化 2、非相关多样化 3、合资经营
市场增长缓慢
鉴别战略簇
二、各象限企业的战略选择 (一) 象限Ⅰ中的企业
战略评价方法及战略选择过程
8. 汤姆森和斯特克兰战略簇分析方法是二人在下列 哪种矩阵的基础上加以完善之后提出？（ ）
A.产品-市场演化矩阵法 B.生命周期法 C.行业吸引力-竞争能力分析法 D.波士顿增长率-市场占有率矩阵方法
比较修正的和现行的IFE 比较修正的和现行的EFE
是否有明显区别？ 否
行动二：度量企业绩效
比较计划的和实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 否
继续实施现行计划
图：战略评价框架
行动二：度量企业绩效
研究实际进程对计划的偏离，评价个人绩效 以及在实现既定目标过程中取得的进展。
长期目标和年度目标被普遍采用 评价标准包括定性和定量两种 各种财务比率被广泛用做战略评价的定量标准
A.的市场竞争优势地位
B.市场的规模
C.获取现金的速度
D.具有产品优势
3. 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或 ____，获得更多的现金收入。
A.采取发展战略
B.应用放弃战略
C.采取抽资转向战略 D.应用扩大战略
4. 幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率 却较高的经营单位。对幼童而言，因增长率高， 一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占 有率使其 ____。
8.3 战略选择过程
8.2.1 增长率—市场占有率矩阵法
BCG矩阵 BCG矩阵的战略选择 如何利用BCG矩阵进行战略评价 BCG矩阵的局限性 BCG新矩阵
8.2.2 行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力—竞争能力矩阵
–行业吸引力所评价的因素 –竞争能力所评价因素
政策指导矩阵(类似GE) 如何用模型分析? P229
利用财务比率进行的三种关键性比较：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略选择的评价方法
2020/11/19
战略选择的评价方法
战略选择与评价的三个标准
适宜性 可行性 可接受性
战略选择的评价方法
第一、适宜性。 即衡量一种战略是否与企业自身条
件相适应。 第二、可行性。
可行性是指企业所制定的战略在现 实中是否可行，即评估一种战略具体实 现的可行程度。 第三、可接受性。
可接受性是指企业战略预期的业绩 及其符合期望的程度，即评估一种战略 实施的结果是否可接受或令人满意。
战略选择的评价方法
市场增长率的计算公式如下： R=（Q1-Q0）/Q0×100%
上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、 当年市场需求与去年市场需求。
波士顿咨询公司以相对市场占有率 和市场增长率这两个参数为坐标，设计 出一个具有四个象限的网格图，如图101所示
战略选择的评价方法
市高
场
增
长 率
低
明星类 金牛类
幼童类
狗类
高
低
相对市场占有率
图10-1 波士顿矩阵
余者 放弃
清算
战略选择的评价方法
金牛类(Cash Cow)：
•
金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场
上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的
相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增
长的市场只需要少量的现金投入，因此，金牛
类业务将产生健康的现金流。金牛类可以向公
说明:通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份 额分为高低两部分，左边是市场的领导者
战略选择的评价方法
关于市场增长率
• 市场增长率所代表的是某项业务所处 的行业在市场上的吸引力，它与本公司 该项业务所处的竞争地位无关。市场增 长率高表示销售前景好，预示着投资机 会的大小，如果市场增长迅速，就为企 业迅速收回资金，支付实现投资收益提 供了机会。
战略选择的评价方法
10.1 波士顿矩阵
波士顿咨询公司 • B.Henderson在 1963年
创办。
• 主要从事国际化战略 和一般管理咨询。
战略选择的评价方法
10.1.1 波士顿矩阵的内容
• 波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美 国波土顿咨询公司（BCG）提出的，亦 称“市场增长-市场占有率矩阵”。它在 战略规划中得到了广泛的应用和发展， 它特别适用于多元化经营的大公司在规 划其多种业务结构时分析其各种业务的 地位及其相互关系。
市场占有率通常意味着少量的利润。
• 由于增长率低，用追加投资来扩大市场占 有率的办法是不可取的。因此，用于维持狗类 业务竞争地位所需的资金经常超过它们的现金 收入，狗类经常是中等的现金使用者，由于其 虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
• 策略:一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
战略选择的评价方法
• 一、绘制公司整体经营组合图 • 1．按照经营业务的不同将公司分成不同的业
务经营单位。在矩阵中，用圆圈表示每一经营 单位。 • 2．矩阵中圆圈的位置代表该业务经营单位的 相对市场占有率及市场增长率的情况；圆圈面 积表示各业务经营单位的资产在公司总资产中 的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的 比重，代表着经营单位的相对规模。 • 3．确定每一经营单位的市场增长率和相对市 场占有率。 • 4．绘制公司整体经营组合图，见图10-5。
战略选择的评价方法
幼童类（Question marks）：
•
幼童类又称问号，是指在迅速增长的市场
上具有较低的相对市场占有率的业务。高速的
市场增长需要大量的现金流入，而相对市场占
有率低却只能产生少量的现金。
• 策略:因市场增长率高，可以对该业务进行必要 的投资，从而扩大市场占有率使其转变成明星 类，当市场增长率降低以后，明星类就转变为 金牛类。如果认为幼童类不可能转变成明星类， 就应当采取放弃战略。
司提供现金，用于公司的其他业务的发展。
• 策略:金牛类的经营单位应该采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采 取收获战略，即所投入资源以达到短期收益最 大化为限，以获得更多的现金。
战略选择的评价方法
狗类(Dogs)：
•
狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具
有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对
战略选择的评价方法
• 对于大多数企业而言，它们的经营单 位会分布与矩阵的任一象限，并不断地 发生变化。企业所选择的战略要保证经 营组合良性循环（如图10-3所示），尽 量避难恶性循环（如图10-4所示）。
战略选择的评价方法
图10-3 良性循环
图10-4 恶性循环
战略选择的评价方法
10.1.2利用波士顿矩阵进行战略方案评价 与选择的步骤
战略选择的评价方法
关于相对市场占有率
• 一个经营单位如果比其竞争对手有较高的市 场占有率，一般具有较高的利润率，便能获 得较高的现金流量。某一经营单位任意一年 的相对市场占有率计算公式如下：
• V=Q/Qˊ×100% • 上式中V、Q和Qˊ表示“相对市场占有率”、
“经营单位的销售额或量”、“主要竞争对 手的销售额或量”。 • 或V=R/Rˊ • R与Rˊ分别表示“经营单位的绝对市场占有 率”、“主要竞争对手的绝对市场占有率”。
战略选择的评价方法
不同业务经营单位的特点以及所应采取的战略 见表10-1所示
象限
战略选择
金牛类 维护或收获战略
狗类
放弃或清算战略
明星类 维护或扩大市场
占有率
幼童类 扩大市场占有率
或放弃战略
经营单位赢利 性
高 低或为负值
高
没有或为负值
所需投资
现金流量
少 不投资
极大剩余 剩余
多
非常多 不投资
几乎为零为 负值
明星类(Stars)：
•
明星类是指在高增长的市场上具有较高的
相对市场占有率的业务，通常需要大量的现金
以维持其增长，但具有较强的市场地位并能产
生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态。
明星类通常代表着最优的利润增长率和最佳的
投资机会。
• 策略:最佳战略是对明星进行必要的投资，从而 维护或改进其有利的竞争地位。
负值 剩余
表10-1 BCG矩阵的战略选择
战略选择的评价方法
•
波士顿的四象限矩阵是与产品生命周期曲
线一致的，幼童类、明星类、金牛类和狗类分
别相当与产品的引入期、增长期、成熟期和衰
亡期四个阶段（如图10-2所示）。
战略选择的评价方法
引入期
增长期
成熟期
衰退期
回升期
明星类
幼童类
金牛类
狗类
图11-2 产品生命周期与波士顿矩阵
战略选择的评价方法
10.1.1波士顿矩阵的内容
• 波土顿咨询公司假定，除最小、最 简单的企业外，一般的企业都由两个以 上的经营单位所组成，这些单位各有不 同的产品和市场，所以必须就每个经营 单位分别选择战略。在一个公司范围内， 两个以上的经营单位称为经营组合。
战略选择的评价方法
• 两个维度 1. 相对市场份额 2. 市场增长率
2020/11/19
战略选择的评价方法
战略选择与评价的三个标准
适宜性 可行性 可接受性
战略选择的评价方法
第一、适宜性。 即衡量一种战略是否与企业自身条
件相适应。 第二、可行性。
可行性是指企业所制定的战略在现 实中是否可行，即评估一种战略具体实 现的可行程度。 第三、可接受性。
可接受性是指企业战略预期的业绩 及其符合期望的程度，即评估一种战略 实施的结果是否可接受或令人满意。
战略选择的评价方法
市场增长率的计算公式如下： R=（Q1-Q0）/Q0×100%
上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、 当年市场需求与去年市场需求。
波士顿咨询公司以相对市场占有率 和市场增长率这两个参数为坐标，设计 出一个具有四个象限的网格图，如图101所示
战略选择的评价方法
市高
场
增
长 率
低
明星类 金牛类
幼童类
狗类
高
低
相对市场占有率
图10-1 波士顿矩阵
余者 放弃
清算
战略选择的评价方法
金牛类(Cash Cow)：
•
金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场
上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的
相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增
长的市场只需要少量的现金投入，因此，金牛
类业务将产生健康的现金流。金牛类可以向公
说明:通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份 额分为高低两部分，左边是市场的领导者
战略选择的评价方法
关于市场增长率
• 市场增长率所代表的是某项业务所处 的行业在市场上的吸引力，它与本公司 该项业务所处的竞争地位无关。市场增 长率高表示销售前景好，预示着投资机 会的大小，如果市场增长迅速，就为企 业迅速收回资金，支付实现投资收益提 供了机会。
战略选择的评价方法
10.1 波士顿矩阵
波士顿咨询公司 • B.Henderson在 1963年
创办。
• 主要从事国际化战略 和一般管理咨询。
战略选择的评价方法
10.1.1 波士顿矩阵的内容
• 波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美 国波土顿咨询公司（BCG）提出的，亦 称“市场增长-市场占有率矩阵”。它在 战略规划中得到了广泛的应用和发展， 它特别适用于多元化经营的大公司在规 划其多种业务结构时分析其各种业务的 地位及其相互关系。
市场占有率通常意味着少量的利润。
• 由于增长率低，用追加投资来扩大市场占 有率的办法是不可取的。因此，用于维持狗类 业务竞争地位所需的资金经常超过它们的现金 收入，狗类经常是中等的现金使用者，由于其 虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
• 策略:一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
战略选择的评价方法
• 一、绘制公司整体经营组合图 • 1．按照经营业务的不同将公司分成不同的业
务经营单位。在矩阵中，用圆圈表示每一经营 单位。 • 2．矩阵中圆圈的位置代表该业务经营单位的 相对市场占有率及市场增长率的情况；圆圈面 积表示各业务经营单位的资产在公司总资产中 的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的 比重，代表着经营单位的相对规模。 • 3．确定每一经营单位的市场增长率和相对市 场占有率。 • 4．绘制公司整体经营组合图，见图10-5。
战略选择的评价方法
幼童类（Question marks）：
•
幼童类又称问号，是指在迅速增长的市场
上具有较低的相对市场占有率的业务。高速的
市场增长需要大量的现金流入，而相对市场占
有率低却只能产生少量的现金。
• 策略:因市场增长率高，可以对该业务进行必要 的投资，从而扩大市场占有率使其转变成明星 类，当市场增长率降低以后，明星类就转变为 金牛类。如果认为幼童类不可能转变成明星类， 就应当采取放弃战略。
司提供现金，用于公司的其他业务的发展。
• 策略:金牛类的经营单位应该采取维护现有市场 占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采 取收获战略，即所投入资源以达到短期收益最 大化为限，以获得更多的现金。
战略选择的评价方法
狗类(Dogs)：
•
狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具
有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对
战略选择的评价方法
• 对于大多数企业而言，它们的经营单 位会分布与矩阵的任一象限，并不断地 发生变化。企业所选择的战略要保证经 营组合良性循环（如图10-3所示），尽 量避难恶性循环（如图10-4所示）。
战略选择的评价方法
图10-3 良性循环
图10-4 恶性循环
战略选择的评价方法
10.1.2利用波士顿矩阵进行战略方案评价 与选择的步骤
战略选择的评价方法
关于相对市场占有率
• 一个经营单位如果比其竞争对手有较高的市 场占有率，一般具有较高的利润率，便能获 得较高的现金流量。某一经营单位任意一年 的相对市场占有率计算公式如下：
• V=Q/Qˊ×100% • 上式中V、Q和Qˊ表示“相对市场占有率”、
“经营单位的销售额或量”、“主要竞争对 手的销售额或量”。 • 或V=R/Rˊ • R与Rˊ分别表示“经营单位的绝对市场占有 率”、“主要竞争对手的绝对市场占有率”。
战略选择的评价方法
不同业务经营单位的特点以及所应采取的战略 见表10-1所示
象限
战略选择
金牛类 维护或收获战略
狗类
放弃或清算战略
明星类 维护或扩大市场
占有率
幼童类 扩大市场占有率
或放弃战略
经营单位赢利 性
高 低或为负值
高
没有或为负值
所需投资
现金流量
少 不投资
极大剩余 剩余
多
非常多 不投资
几乎为零为 负值
明星类(Stars)：
•
明星类是指在高增长的市场上具有较高的
相对市场占有率的业务，通常需要大量的现金
以维持其增长，但具有较强的市场地位并能产
生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态。
明星类通常代表着最优的利润增长率和最佳的
投资机会。
• 策略:最佳战略是对明星进行必要的投资，从而 维护或改进其有利的竞争地位。
负值 剩余
表10-1 BCG矩阵的战略选择
战略选择的评价方法
•
波士顿的四象限矩阵是与产品生命周期曲
线一致的，幼童类、明星类、金牛类和狗类分
别相当与产品的引入期、增长期、成熟期和衰
亡期四个阶段（如图10-2所示）。
战略选择的评价方法
引入期
增长期
成熟期
衰退期
回升期
明星类
幼童类
金牛类
狗类
图11-2 产品生命周期与波士顿矩阵
战略选择的评价方法
10.1.1波士顿矩阵的内容
• 波土顿咨询公司假定，除最小、最 简单的企业外，一般的企业都由两个以 上的经营单位所组成，这些单位各有不 同的产品和市场，所以必须就每个经营 单位分别选择战略。在一个公司范围内， 两个以上的经营单位称为经营组合。
战略选择的评价方法
• 两个维度 1. 相对市场份额 2. 市场增长率