旅游企业战略管理二期

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旅游企业战略管理二期
波特“五力模型”与盈利水平之间关系的总结
力量
盈利水平会高，if 盈利水平会低，if
供应商的讨价还 价能力
买方的讨价还价 能力
新进入者的威胁
供应商力量弱 买方力量弱 进入壁垒高
供应商力量强 买方力量强 进入壁垒低
替代品的威胁
行业内的竞争
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可能的替代品很 少
适当的应对措施，留出准备的时间
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宏观环境分析需要注意的5个方面：
§ 意识到宏观环境的局限性和不确定性 § 持续不断地进行分析 § 不断地扩充信息来源，改进分析技术 § 把信息当作组织学习的一个资料来源 § 利用信息，制定未来的战略
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Evaluation Matrix——简称IFE矩阵）
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（二）外部分析（external audit）
§ 1、宏观环境分析（STEEP分析） § 2、微观环境分析（竞争环境分析）
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1、宏观环境 分析（STEEP分析）
§ （1）宏观环境分析的目的和要求
（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权 数表明企业在该行业取得成功的相对重要性。机会往往比威胁得到更高 的权数，但当威胁因素特别严重时也可以给出较高的权数。确定合理权 数的方法包括对成功竞争者和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨 论达成共识等。所有权数之和等于1.0。
•外 部 分 析 （ Opportunities 、 Threats分析）
•宏观环境分析（STEEP分析） 微观环境分析（竞争分析、国 家或地区竞争力分析、以资源为 基础的环境分析、战略组群分析）
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战略分析的总框架（SWOT分析）
Strengths （内部分析） Weaknesses（内部分析）
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1、优势、劣势、机会、威胁矩阵
（空白）
优势Strength： 劣势weakness：
1、2、3、4、… 1、2、3、4、…
机会Opportunity ： SO战略：
WO战略：
1、2、3、4、… 利用优势，把握机会 利用机会，克服劣势
1、2、3、4、…
1、2、3、4、…
卖方讨价还价的能力：
§ 供应商提供资源的稀缺性 § 供应商的数量与规模 § 对供应商的资源需求的其他行业的数量 § 对供应商的转换成本
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行业内竞争对手的竞争：
§ 竞争对手的数量 § 行业的成本属性 § 市场的成熟程度 § 顾客对产品的忠诚程度 § 产品的差异化程度 § 政府对行业的管制程度 § 投入资本的专用性（退出壁垒）。
§了解新的行业和市场的潜在机会。
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(5)战略组群分析
§由一些具有相似能力，满足相 同细分市场中的顾客需求，提 供具有同等质量的产品和服务 的组织组成。
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(5)战略组群分析
§这种分析主要在于识别企业的 主要竞争对手的情况，考察竞 争对手在哪些方面和怎样形成 的威胁，哪种情况下又可以取 得合作。
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2、微 观 环境 分 析（竞争分析）
§ （1）市场、行业与战略组群的划分
§ （2）波特的五力模型及局限性
§ （3）波特的钻石模型 § （4）以资源为基础的环境分析方法
§ （5）战略组群分析
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（1）市场、行业与战略组群的划分
§ 市场：以消费者需求为核心（需求因素 决定 市场） § 行业：以同类产品为中心（供给因素 决定 行业） § 战略组群：由主要的竞争对手所形成的竞争场合，
4
0.80
4
0.40
3
0.30
3
0.30
3
0.45
4
0.40
2
0.40
4
0.20
3.25
宝洁公司
评分
加权分数
3
0.60
3
0.30
4
0.40
3
0.30
3
0.45
2
0.20
2
0.40
3
0.15
2.80
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CPM与EFE的重要区别：
§ CPM中关键因素更加宽泛，不包括具体的或实际的 数据，它们可能集中于内部事项；
行业。 § “丛”所指的意义是什么？ ——相关组织在地域上的集中程度，由于丛的存在而
导致竞争的优势。
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（4）以资源为基础的环境分析方法
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资源模型总结
§了解企业所在的行业和市场（产品 和资源市场的竞争性质；
§了解来自其他行业的竞争企业的威 胁；
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2020/11/15
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战略分析 (Situation Analysis)
•SOWT（或称TOWS）分析 •（总的分析）
• 内 部 分 析 （ Strengths 、 Weaknesses分析）
• 能力、资源与竞争优势分 析
人力资源分析 财务与绩效指标分析 市场与产品分析
并不是所有同行业的企业都属于这一战略组群之中。
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（2）波特的五力模型及局限性
•替代品的威胁
•卖 方 的 讨 价 还 价 能 力
•行业内竞争 者之间的竞 争
•买 方 的 讨 价 还 价能力
•新进入者的威胁
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新进入者的威胁：
§ 市场进入的壁垒（进入资金的成本） § 品牌的忠诚度与顾客转换成本 § 行业内的规模经济水平 § 投入资源渠道与分销渠道的可进入性 § 行业内企业的抵制程度；
0.10
2
0.20
0.05
3
0.15
0.05
2
0.10
0.10
2
0.02
0.20
1
0.20
1.00
2.10
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4、竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，简称CPM矩阵）
§ 这种分析方法可以用于战略组群中竞争对手的分析， 它包括确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相 对于企业战略地位的特别优势和劣势。
关键成功因素
广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 顾客忠诚度 全球业务拓展
市场份额 合计
权数
雅芳公司
评分
加权分数
0.20
1
0.20
0.10
4
0.40
0.10
3
0.30
0.10
4
0.40
0.15
4
0.60
0.10
4
0.40
0.20
4
0.80
0.05
1
0.05
1.00
3.15
欧莱雅公司
评分
加权分数
§ CPM中的关键成功因素不像EFE中那样被分为机会 和威胁两大类；
§ 在CPM中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本 公司的评分结果相比较，这一比较分析可以提供重 要的内部战略信息。
§ 在实际分析中，除了上面的关键因素以外，常常用 到的关键因素还有：产品线的宽度、销售渠道的效 率、专有权或专利、地理位置、生产能力与效率、 经验、联盟关系、技术优势和电子商务技术等。
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UST公司的外部因素评价矩阵
关键外部因素 机会
Fra Baidu bibliotek权数
评分
加权分数
1、无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击 2、公共场所禁烟呼声的不断增强 3、无孔不入的互联网广告业的发展 4、平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位 5、对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品 威胁
竞争微弱
可能的替代品很 多
竞争激烈
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（3）波特的钻石模型
•公司战略、结构和竞争
•要素条件
•需求条件 •相关和支持性行业
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波特的钻石模型
§ 1990年波特的钻石模型是用来分析什么竞争环境的？ ——用来分析国家的竞争力的。 § 构成钻石模型的四个主要因素是什么？ ——要素条件、市场结构、需求条件、相关或支持性
（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评 分，分值范围为1~4分。4分代表反应很好，3分代表超过平均水平，2分 代表反应的平均水平，1分代表反应差。评分反映了企业战略的有效性， 本项评分以公司为基准，步骤2中的权数以行业为基准。请记住——各 种机会或威胁的因素都可以赋予1、2、3、4分值。
（4）用每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数（total
weighted score）。
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外部因素评价矩阵需要强调
§ 无论EFE矩阵中包含的关键机会或威胁因素 是多少，企业得到的总加权分数最高为4.0， 最低为1.0，平均总加权分数为2.5。如果企 业得到4.0分数，反映出企业对现有的机会和 威胁做出了最优秀的反应，即企业的战略有 效地利用了现有的机会并将外部威胁的潜在 不利影响降到了最低程度，如果企业得到1.0 的分数，则说明企业战略不能利用外部机会 或回避外部威胁。
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（三）战略分析的两种主要方法
§1、优势、劣势、机会、威胁矩阵 （Strenth Weakness Opportunity Threat Matrix）
§ 2、战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）
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3、外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，简称
EFE矩阵）
§它是外部分析的一种综合分析方法，它 类似于内部因素评价矩阵。
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外部因素评价矩阵五个步骤
建立该矩阵的五个步骤：
（1）列出通过外部分析过程中确定的关键因素，因素总数控制在10~20个 之间，包括机会和威胁两方面因素，先列机会因素，后列威胁因素。尽 可能具体，可能时要采用百分比、比率和可以比较的数字。
Opportunities（外部分析） Treats（外部分析）
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SWOT分析
1、内部分析（优势与劣势的分析——SW分析） 2、外部分析（机会与威胁的分析——OT分析）
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（一）内部分析（internal audit）
§ 能力、资源与竞争优势分析 § 人力资源分析 § 财务与绩效分析 § 产品与市场 §内部因素评价矩阵（Internal Factor
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替代品的威胁：
§ 替代品的价格 § 性能与行业内产品或服务相匹配的程度 § 购买者转向替代品的意愿；
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买方讨价还价的能力：
§ 买方的数量和购买量 § 供应商的数量与规模 § 替代品的可获得性与转换成本；
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0.15
1
0.15
0.05
3
0.15
0.05
1
0.05
0.15
4
0.60
0.10
3
0.30
1、反对烟草业的立法 2、由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争 3、无烟烟草制品市场转向美国西南部地区 4、来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传 5、克林顿政府（Clinton Administration） 合计
关键外部因素与企业的关系
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（2）STEEP分析
§ S（society）——社会人口统计分析；
§ T（technology）——技术影响；
§ E（Economy）——经济影响；
§ E（Environment）——环境影响：自然环境 和人文环境；
§ P（Politics）——政治影响。
威胁Threat： ST战略：
WT战略：
1、2、3、4、… 利用优势，回避威胁 将劣势降到最小，并避免威胁
§ （2）STEEP分析
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（1）宏 观 环 境 分析的目的和要求
注意环境提供的潜在收益7点
§ 能够提升环境变化的管理意识 § 能够提高对行业和市场的了解 § 能够增强对多国环境的了解 § 完善资源配置决策 § 推动危机管理 § 使注意力集中在战略变化的影响上 § 发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁而采取
§ CPM与EFE中的权数和总加权分数含义相同，所不 一样的地方在于，CPM中的因素包括外部因素和内 部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。
§ 4分表示企业在竞争中占有很大优势，3分表示较少 优势，2分表示较少劣势，1表示很大劣势。
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雅芳、欧莱雅、宝洁公司的竞争态势矩阵