科技点燃梦想,创新成就未来

科技点燃梦想，创新成就未来

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【摘要内容】在国家基础建设经历一个高潮之后，建筑企业的生存和发展竞争将日益激烈，全球化的今天竞争的硬实力就是一个企业的创新能力，唯有创新才能使得企业创造更大的阳光利润，领先于其他企业。作为一个大型国企，只有创新才能保持地位，为国家建设做出更大贡献，对于施工项目管理，创新要体现在管理的全过程，高效有序，使得各方面管理能力不断提高，才能保证盈利能力增加。

【关键词】技术创新，提高管理，降低成本。

要么创新，要么灭亡。灭亡，一个足以让所有企业惧怕的字眼，但这在经济全球化的21世纪，他如同魔鬼一般出现在各行各业，结束了众多企业的生命，其中不乏在世界舞台上辉煌一时的天之骄子，而他们的陨落除了管理上的失误，战略决策的错误，更多的则是没有创新，因而被其他企业所超越替代。作为一个经营足迹遍布全球的大型建筑工程企业，所要承受的竞争压力是来自居多地区和行业的。在这样一个形势下，施工项目很难从投标过程中取得良好的效益，我们只能通过科技创新，应用一些新技术、新工艺、新材料、新设备，降低成本，提高结算效益来获得生存。项目商务管理由“精细化管理”到“大商务”管理，实际上也是对成本管理的具体化和全员化的一个实施过程，这样的一个商务管理方式和理念的改变，也可以说是我们对项目成本管理的创新，尽管在实施过程中有所困难，但是能够获得很好的经济效益。而就现在世界经济形势来看，商务管理的重点则是项目要全过程风险控制、全方位降本增效。

项目科技创新和商务管理必须渗透落实到技术、合约、物资、生产、安全各个部门和所有人员。

一、技术创新为项目盈利带来不竭动力

1、通过设计优化和方案优化取得良好效益

一个好的技术优化方案不仅可以在其相应子项上扭亏为盈，还能通过改善施工环境、改进施工方法方式等达到缩短工期，增加经营效益的效果。但是这对项目技术人员的综合能力要求是不仅高而且苛刻，不仅要有丰富的经验和扎实的专业知识，而且还要了解市场。

这样一来，项目铁三角就要相互扶持，精诚合作，充分发挥所有管理人员的积极性，不遗余力，力争做到“盈利项目多盈利，亏损项目不亏损”。

由于在2010年至2012年期间建筑主材价格波动较大，加上劳务资源匮乏，人工工资上涨和物价总体大幅上涨等一系列的市场变化，对我们项目的成本管理带来巨大的压力，在此形势下为获得可观效益，项目在“双优化”工作上狠下功夫，并获得较大收益。比如将地下室防水材料优化。项目原地下室防水材料为SBS改性沥青防水卷材，此种材料施工不仅速度慢，在当时价格下利润空间小，而且存在一定的安全隐患，根据现场工期要求和市场情况将其优化为聚乙烯丙纶，加快基础施工速度，材料方面也有巨大的利润，改善了长江漫滩地区地下室潮湿度。在保证质量和安全的情况下加快施工速度能直接获得较大效益。由于人工工资的巨大上浮，按原前投标价格，砌体工程几乎是亏损项目，而且小型砌块的施工速度较慢，为此将其优化为NALC轻质隔墙，新材料不仅加快施工速度，且通过材料差价获得良好收益，当然在强度、隔音、保温方面其效果也是由于前者。屋面保温中常用的挤塑苯板在快速施工中存在巨大安全隐患（容易起火），将其优化为发泡水泥板之后消除了安全隐患，创造了效益。通过上道工序质量的保证可以简化甚至是减去下道工序，一次获得经济效益，比如项目在施工过程中严格控制墙体的平整度和垂直度，以至于后期粗装修时免粉刷，直接批腻子或其他工序施工。如此等等，“双优化”在项目成本管理上可以说是一把利刃，切掉困难，得见美景。

2、技术服务于管理的所有环节

不论是生产，还是合约和安全，其高效的管理离不开技术的支持。技术的对合约的支持显而易见，不管是投标，还是预决算总能发挥巨大作用。安全亦是如此，现场安全管理对于一些结构复杂多变且施工难度大的工程是困难不小，可以说有些隐患是防不慎防，在此管理就需要技巧性，技术性。比如安全巡查由安全部、工程部、技术部门共同参加，对于施工生产中常见的安全隐患和结构自身由施工可能产生的安全隐患由技术部门做具体讨论分析，并指导安全部门和工程部执行其隐患排除工作。理论指导实践，现场实际反馈，总结理论，再指导实行，这就是技术对于现场生产的具体指导。由技术来指导生产不仅可以减少错误，简化程序，加快速度，更是直接在生产这样的一线积累财富。

二、积极构建“大商务体系”，做到全员参与，责任到人。

项目以局“商务管理年”活动为契机，积极构建“大商务体系”，做到全员参与，责任到人，让项目每位员工都参与到商务策划中来，营造“项目商务人人抓，人人心中有商务，时时事事讲商务”的工作氛围。将营销、生产、经济、财务几大系统有机结合，有效控制成本，化解风险、提高盈利能力。过程管控加强过程管控、强化成本分析、夯实项目商务管理基础，通过认真核算商务管理工作的真实情况，及时找准了问题，明确了风险，并有针对性的提出了开源节流，化解风险的思路和方案，坚定了项目创效的信心和决心。

明确重点，充分发挥项目结算效益是灵活采用结算报价策略，结合项目实际情况，争取效益最大化。是及时完成分包结算，严格实行三级管理三级审核，并及时审核，及时返回。并重点抓好结算难度大、创利空间大的子目，做好前期策划准备工作，确保结算质量。

三、物资管理水平决定项目成本

众所周知施工现场的材料成本占了总成本的很大一部分，材料管理是一个从采购到现场使用及后期废旧物资处理的一个整周期、全员管理的过程。如何确定材料的采购单价表面上看是一个市场因素影响的我们无法左右，但是仔细想想，材料不同时期的价格不同，但是现场的使用却是可以预估的，这就要求材料采购计划不但要及时还要数据准确。最大程度的避免材料在现场造成闲置，库存积压资金。材料进场后要确保进场材料能够保质保量，材料质量直接影响工程质量，劣质材料给工程造成的不仅仅是经济效益，有时候更是涉及人身生命安全。材料在使用过程中要避免浪费，材料的浪费现象是大家都知道的，节约材料成本不是物资部一个部门就能做到的，这就要求现场的所有的施工员对待现场的材料像对待自家物资一样去珍惜，这就是一个责任的问题，如果大家都能将现场的材料当自己家的材料去使用，现场上有很多材料是可以节省的。企业领导也多次明确表态今后公司要在提高项目利润点上下功夫，对于年经营额70亿的公司来讲，提高一个点的效益，就将是7千万的效益。如果大家还不改变思想和作风，想当然的认为项目接下来就会有利润，盈利逐渐减少，最后是导致企业的失败，或者是不幸的灭亡，消失。现在的项目利润点很低，有的项目可以说几乎没有什么利润，项目的利润主要是要靠现场的管理和二次经营来创造的，所以说材料管理是项目成本管理的一个重点之一。

四、开锋利刃，加强生产管理。

如果将一个施工项目团队比作一支部队，那么现场的生产管理就是硝烟尼曼的战斗前线，技术、物资、合约和安全各部门需全力支持生产部门，而生产部门需提高自身综合素质，使得个人管理能力和企业管理水平有大的突破。随着市场经济的不断发展，现场劳务队伍对法律认识的不断加强以及政府人性化管理的加强，现场劳务队伍的管理越来越需要懂技术、懂管理、懂法律、懂经济的综合型人才进行管理。劳务队伍中的骨干人才对专业知识的掌握很及时，对法律和经济也很了解，而现场实际上我们有的管理人员不但法律、经济意识不强，技术知识也不扎实，这就使得现场的劳务管理很被动，因此要一改此况，强化尖头兵，让他们强于技术，懂得合约，珍惜物资，紧盯安全，牢抓劳务，做项目管理中的特种兵。

五、安全就是效益