第五章 工程项目组织结构

第五章工程项目组织结构

第一节工程项目中常见的组织形式

一、直线式项目组织形式

通常独立的单个中小型项目都采用直线式项目组织形式。

它主要描述“业主-项目管理公司-承包商（包括设计单位，供应商）”之间的组织关系。这种组织形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。

优点：

1、保证单线领导工作任务分配明确责任和权利关系清晰指令唯一

2、项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责

3、信息流通快，决策迅速没项目容易控制

4、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。

缺点：

1、当项目比较多、比较大时，每个项目都要对应一个完整的独立的组织

机构，使资源不能达到充分合理利用；

2、项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，要求其能力强、

知识全面，经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错；

3、不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权利争执会使项

目组织成员间合作困难。

4、如果工程较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层

次的增加。

二、职能式项目组织形式

专业分工的发展结果；适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。

优点

强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，进而能够提高项目的整体效率，项目经理主要负责协调；

缺点

权利过于分散，有碍于指令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏；

三、矩阵式项目组织形式

一般由两类部门组成

1、按照专业人物（管理职能）分类的部门，主要负责专业工作、职能管

理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业

任务相关的决策权和指令权；

2、按项目（子项目）分类的组织，主要围绕独立的项目对象，对它的目

标负责，进行计划和控制，协调项目过程中各部门间的关系，具有与

项目相关的指令权。

第二节企业中的项目组织

一、概述

二、企业中的项目组织形式

（一）寄生式项目组织形式

1、基本形式

对小型的项目且任务不很重要的项目，可建立寄生式项目组织

2、应用

一种弱化的非正式的项目组织形式，项目组织的功能和作用很弱，

项目经理对项目没有或仅有很少正规的指令权、指挥权和决策权。

对各参与部门，项目经理仅作为一个联络人，从事信息的收集、

处理和传递等工作，提供咨询服务。决策由企业领导做出。

3、优点

（1）寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构的影响小；

（2）项目管理成本较低。适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的

项目；

（3）项目组织设置比较灵活；

4、缺点

（1）项目经理没有组织上的权利，无法对最终目标和成果负责，

项目目标无法保证。不同职能部门之间的协调困难，常常会

引起组织摩擦、互相推诿和因多头领导而带来的混乱。（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个

项目的总目标和公司的最佳利益。

（3）对环境变化的适应性差；

（4）项目实施和管理工作作为人们的一项附带工作，项目责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。项目工作没有挑战性，企业

和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展。（5）存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺乏对项目的领导，队项目实施无法进行有效的可知。项目组

织本身无力解决争端，必须由企业上层解决。

寄生式项目组织

（二）独立式项目组织的应用

独立式项目组织是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构，独立地承担项目实施和管理任务，对项目目标负责。

1、应用

企业中的企业；项目组成员摆脱原职能部门的任务，完全进入项目，项目结束后，项目组织解散，成员回归原所在部门，或重新构建其他项目组织；

项目经理专门承担项目管理任务，对项目组织拥有完全权利，完成项目目标所需的资源，全权调配指挥，并承担相应的责任。

适用于对环境特别敏感、特大型的、持续时间长的、目标要求高的项目；

2、优点

3、缺点

通常纯独立式项目组织是不存在的，也是行不通的；除了特殊的军事工程，对项目组织实行全封闭式的管理才属于这种情况。

（三）矩阵式项目组织（重要考点）

1、应用

矩阵式项目组织克服了以上两种的缺点，它的主要优点有：（1）能够形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应，及时满足顾客的要求，确保项目全过程和各项目之间管理的连续性和稳定

性，保证项目目标的实现；

（2）企业对资源实行统一管理，能够形成权企业统一指挥，协调管理，使

资源能够最有效地、均衡地、节约地、灵活地得到使用，特别是能充

分发挥企业稀缺人才的作用，实现企业多项目共享资源。

（3）项目组成员仍归属于一个职能部门，这不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与这种项目，积

累丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展，进而保证项目部和部

门工作的稳定性和高效率；

（4）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地体现动态管理和优化组合，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。

它更适合灵活的项目数量和规模的情况。

（5）矩阵式组织的结构、权利与责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证信息和

指令的传递途径较短，组织层次少，企业组织扁平化，“决策层—职

能部—实施层”之间的距离小，沟通速度快。

（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。这种组织的领导不是集权的，而应具有分权的、民主的、合

作的领导风格。

（7）各部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间，工作具有挑战性，所以通常人们的工作热情和积极性较高。同时，矩阵式组织能兼

顾产品（或项目）和专业职能活动，职能部门和项目组共同承担项目

任务，共同工作，各参与者独立地追求不同部门和不同项目利益的平

衡，能够发挥双方的积极性。

（8）矩阵式组织的运作是灵活的、公开的，其运行过程也是管理人员的培