组织职能案例分析(课堂PPT)
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BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小 家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有 广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代 中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。 空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场 1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着 家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成 需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求 期。
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松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用 事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的 经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责 和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化 分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控 制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门 不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总 裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先， 松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公 司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次， 松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部 门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管 理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超 过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管 理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下 公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下 价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事 会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。 公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营 部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究 所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备 厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开 发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机 制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限 公司等。
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在 1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹
车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇， 产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准 为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进 出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需 设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均 突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属 于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省 级先进企业和国家二级企业。
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为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩 的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造 有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为 核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企 业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份 有限公司"(以下简称BT公司)。
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wenku.baidu.com
在总公司一级设有一套健全的职能机构、 包括总务部、人事部、资料部、经理部、 技术本部、生产技术部、制品检查本部、 法规管理本部、海外事业本部、营业本部、 宣传事业部、经营计划室、环境管理室、 中国室等几十个部门,有研究人员、技术人 员、管理人员2000多人。
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总公司下面按产品建立事业部,如电视机事 业部、录像机事业部、电子零件事业部、 电池事业部等。事业部设部长一人，对事 业部的经营管理负总责。他定期召开事业 部各职能部长和工场长参加的部务会议， 研究决定事业部经营管理方面的重大问题。 事业部也设有一套职能机构，包括总务部、 人事部、经理部、技术部、品质保证部、 财务部、采购部、营业部等。
BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开
始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气
机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。
1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体
系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力
BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内 空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992 年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过 于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不 过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。
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BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分 体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技 术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调 器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销 售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利 用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30 万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进 一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得 本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。
案例一松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的 家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实 行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级, 事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设 会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经 理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的 最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和 常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
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问题：
（1）画出松下电器的组织结构图，指出其 组织结构类型。
（2）这种组织结构的优点和缺点是什么？ 松下公司如何解决其不足的？
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案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资 本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼 营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务 等。
BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小 家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有 广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代 中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。 空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场 1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着 家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成 需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求 期。
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松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用 事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的 经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责 和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化 分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控 制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门 不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总 裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先， 松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公 司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次， 松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部 门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管 理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超 过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管 理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下 公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下 价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事 会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。 公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营 部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究 所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备 厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开 发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机 制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限 公司等。
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在 1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹
车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇， 产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准 为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进 出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需 设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均 突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属 于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省 级先进企业和国家二级企业。
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为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩 的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造 有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为 核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企 业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份 有限公司"(以下简称BT公司)。
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wenku.baidu.com
在总公司一级设有一套健全的职能机构、 包括总务部、人事部、资料部、经理部、 技术本部、生产技术部、制品检查本部、 法规管理本部、海外事业本部、营业本部、 宣传事业部、经营计划室、环境管理室、 中国室等几十个部门,有研究人员、技术人 员、管理人员2000多人。
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总公司下面按产品建立事业部,如电视机事 业部、录像机事业部、电子零件事业部、 电池事业部等。事业部设部长一人，对事 业部的经营管理负总责。他定期召开事业 部各职能部长和工场长参加的部务会议， 研究决定事业部经营管理方面的重大问题。 事业部也设有一套职能机构，包括总务部、 人事部、经理部、技术部、品质保证部、 财务部、采购部、营业部等。
BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开
始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气
机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。
1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体
系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力
BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内 空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992 年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过 于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不 过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。
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BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分 体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技 术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调 器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销 售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利 用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30 万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进 一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得 本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。
案例一松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的 家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实 行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级, 事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设 会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经 理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的 最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和 常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
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问题：
（1）画出松下电器的组织结构图，指出其 组织结构类型。
（2）这种组织结构的优点和缺点是什么？ 松下公司如何解决其不足的？
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案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资 本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼 营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务 等。