有趣的管理学定律

必须在一个组织中，而且管理而非专业要在这个组织中占有支配地
位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，比如帕金森曾在 书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇 员的小公司，都存在着管理的组织。 管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而 言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这 个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做 助手而不选择一个比自己强的人。 这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称 职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。 这个组织有不断自我要求完善的需求和动力，正因为如此，才能不 断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增 长的公式。
① ② ③ ④ ⑤
找出薄弱环节（短板），改进该环节。 再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进…… 只要坚持做下去，企业一定能够成长起来。 “长”，“短”板不一定指人，也可以是一个职能部门。 注意取长补短，效率较高。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；× 第二是让一位能干的人来协助自己工作；× 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。√
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在
上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己 找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、 人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
你爱上的人，总以为你爱上他/她是因为他/她使你想起你的老情人。
你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间

就有多长。 东西越好，越不中用。 一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。 东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用 它。 你丢掉了东西时，最先去找的地方往往也是可能找到的最后一个地方 你往往会找到不是你正想找的东西。 你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。 另一排总是动得比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始 动得比较快了；你站得越久，越有可能是站错了排。 一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
在任何组织里，几乎都存在超强的破坏者，他们存在的
目的似乎就是为了把事情搞糟。 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设 容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头 驴子一秒钟就能毁坏掉。如果你的组织里有这样的一头 驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就 应该把它拴起来。
表述：
员工优秀但不一定就要升 任的地位” 职，否则就可能会因不胜任而 “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完 被迫离开 ----对自己要有正确 成的”。 发现者：Laurence．J．Peter，加拿大人，1963年获得华盛 的判断！ 顿州州立大学教育哲学博士学位，其名著《彼得原理》揭

任何事都没有表面看起来那么简单； 所有的事都会比你预计的时间长； 会出错的事总会出错； 如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
启示：

人类始终无法摆脱概率的控制，容易犯错误是人类与生俱来的弱点。 不论科技多发达，事故都会发生。 而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。 所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发 生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不 是企图掩盖它。
“在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜
“无能者统治着这个世界”/“庸人治国”
开了层级组织中的晋升谜团，无情地嘲笑了层级制度的腐 朽。 需要注意的是，彼得原理没有考虑了人自身的学习能力。
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不
是外部的客户或用户。 如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来 评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表 格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。 总之，类似上司是以输入（input）评断部属。 有些人把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书 作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从 而不做决定，对于这些职业性机械行为者而言，他们可能 会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升， 一直升到必须必须做出决策的职务时，组织才会发现他们 已到达不胜任的阶层。 而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜 任的。
魏锋， 2012 年 7 月
墨菲定律 / Murphy’s Law
彼得原理/ Peter Principle
帕金森定律 / Parkinson's Law
“越是担心的事情越容易发生”，“Anything that can go
wrong, will go wrong”。 以二战期间美国空军上尉工程师Edward A. Murphy的名字命名， 他最早发现了这个悲催的规律，并首次将其公诸于众。 含义：
排队木偶：
可以用“排队木偶”一词来形容“体系萧条”下的可怜人类，
他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。 “排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却 对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。 他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
平庸至上，从众至妥
表述：“一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；
把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显 而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质， 真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多 的酒都成了污水”。 “烂苹果”原理 “一只老鼠坏了一锅汤” “酒与污水”原理给我们的启示
技术岗位→管理岗位 技术官僚→政治官僚 秘书、司机的重用，“秘书党” 论资排辈、年功序列
体系萧条：
每一个新兴的层级体系（组织），刚开始都颇有一番作为，
但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。 当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。 过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为 “体系萧条”。
表述：“一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的
那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块”。 两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木 桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块不够高度， 木桶里的水就不可能是满的。 “反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优 势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其差 异化的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一臶、拥 有自己的领地。 管理上的应用：
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效
应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户 玻璃，而这扇窗户又得不到及时维修的话，别人就可 能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久 之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在 这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。 “橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其 实味不同。所异者何？水土也” “破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但 不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理 却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时 修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。
表述：“在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增
多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越 来越低下”，“只要还有时间，工作就会不断扩展，直到 用完所有的时间。” 1958年，英国历史学家、政治学家Cyril Northcote Parkinson在其名著《帕金森定律（Parkinson’s Lay）》中 首先提出。 一个不称职的官员，可能有三条出路。
对于任何一件事情，不能同时设臵两个不同的目标，否则将



使这件事情无法完成； 对于一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则，他 的行为将陷于混乱。 一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无 所适从； 而对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法， 否则将使这个企业无法发展。 当面临多块手表时，果断扔掉多余的手表，只留下一块。
别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴。 别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚到底谁是傻瓜。 不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从
东方升上来。 笑一笑，明天未必比今天好。 好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。 你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在 他下次急需用钱的时候。 有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的 ──管理他。 你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等。 你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构 和过多的冗员便不可避免。 官员想要给自己增加助手，而不是对手。 官员们相互之间制造工作。
无论政府工作量是增是减，甚至是消失，雇员数量 都受到帕金森定律的支配而增长。
表述：“手表定理是指，一个人有一只表时，可以知道现
在是几点钟；当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只 手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人 失去对准确时间的信心”。 尼采：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不 要贪多，这样，你过桥更容易些。” 手表定律给我们的启示：
小练习：如何解决和尚的吃水问题？？？
表述：“不值得做的事情，就不值得做好” 人是意义的动物，意义包含了某种神圣感 决定值不值得的三个要素：
价值观，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 个性和气质，一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的
工作，他是很难做好的。 现实的处境，同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们 的感受也是不同的。
表述：“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，
三个人则永无成事之日”。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和 尚没水吃”。 “华盛顿合作”定律给我们的启示
人与人的合作，不是人力简单相加，而是要复
杂和微妙得多。不妨说，管理的主要目的不是 让每个人做到最好，而是避免过多的内耗。 解决协作问题要通过管理，管理的两个最核心 的要素是定目标、给激励。
Байду номын сангаас
不要轻易地进行选拔和提拔。
提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以
能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上 是否出色。 能上能下决不能只是一句空话。一个不胜任经理的人， 也许是一个很好的主管，。 为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采 用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力 和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。 必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展 空间等手段来激发他们的潜能
不值得做的事情就千万不要做，因为
做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗
时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。 不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项 活动上的资源不能再用在其他的活动上。 不值得做的事会赋予自己生命。记住社会学家韦伯的警告： 一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。 不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要 为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从 寄托。
“破窗理论”的应用：
纽约地铁治安环境的改善
乱扔垃圾、烟蒂
随地吐痰 排队加塞儿
“破窗理论”给我们的启示：
任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种信
息会导致不良现象的无限滋生，同时必须高度警觉那些 看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这 种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就 会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可 能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。 勿以善小而不为，勿以恶小而为之。