如何构建关键人才培养体系系

内容：高慧华，立白大学人才与学习发展专家

整理：小安酱，安迪曼咨询

在当下VUCA时代，对每个培训管理者都具有非常大的挑战，如何在更短的时间内掌握组织发展，人才发展，学习发展的核心技术是我们最大的挑战！那么，立白大学是如何搭建自己的关键人才培养体系，助力企业销量突破170亿元（截至2016年），并荣获多项品牌大奖的？

近期小安酱采访了立白大学人才与学习发展专家高慧华老师，小安将高老师的分享整理成下文，供大家学习。

▷立白HR面临的挑战

早在2009年，立白集团的销量就突破了100亿元，在全球五大洲、70多个国家和地区都可以买到立白的产品。在2016年，销量突破了170亿元，缴税超过了15亿元。在日化洗涤类稳占中国第一，世界第四的位置。

抓增长、抓利润、保结果、建未来、可持续成了立白集团人才建设的主旋律，这要求企业打造出优秀高效可持续的精干团队和人才，以适应激烈的市场竞争。

处于高速发展的立白，在发展战略与人才之间存在着什么障碍呢？

管理传统业务的团队成员去管理新型业务；

业务复杂度高于人才密度；

没有从人才梯队中甄别出关键人才；

没有将战略要求有效转化成员工的行为；

快餐式员工无法适应企业独有的价值观；

未成熟的后备继任者支撑企业高速发展的裂变需求；

▷构建人才供应链，打造关键人才培养体系

面对企业人才供不应需的情况，自2015年起立白大学积极探索适合立白人才

套模型、八个工具、一批成果、一套心法（详见图一）。该理论帮助立白集团

在人才培养方面取得了显著成果，并获得中国人力资源实践创新（企业）评选活动颁发的“2017中国人力资源实践创新金奖”。

▷点击查看TDF人才特训营如何随需而变，成为市场需要的人才？

图一

▷3W3H 模型——关键人才培养体系

1、Who 培养谁？——建立人才测评系统。

a.统一标准：建立胜任力模型

b.统一工具：搭建人才测评工具（包括：BEI、公文筐、360等评价中心工具）

c.统一界定：确认关键岗位

d.统一画像：构建关键梯队人才画像

e.统一入池：建立关键人才梯队资源库（在岗、后备）

2、Why 为什么？——建立价值证据链

构建四步曲：

a.确定对象：界定重点培养对象；

b.确定项目性质：现任的培养or 后备潜才的培养；

c.确定价值证据链：与业务共同确定项目的价值证据链；

d.确定学习目标。

A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为（培训能影响的）--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力

3、What 学什么？——搭建学习地图

一盘点两建立

a.盘点学习资源；

b.建立学习资源；

c.建立内部讲师库。

4、How 怎么学？——构建训站练模型

构建步骤：

▪“训”常用做法包括：翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等；

▪“战”常用做法包括：岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等；

▪“练”常用做法包括：行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。

以终为始，以绩效改进为目的的推动人才培养项目。

5、How play 怎么玩？——打造培养产品

构建步骤：

a.确定项目主题及视觉KV

b.激励策略设计

c.线上+线下社群运营能力+

d.项目营销运营

6、How value 怎么玩？——论证“期望回报率”

评估步骤：培训价值证据链+ 成功案例法

a.反应层：以学员为中心的培训效果评估，课程项目期间对学员的行为表现观察；

b.学习层：知识、技能、态度分析；

c.行为层：行动计划后期跟进；

d.效果层：训前与训后KPI对比。

评估价值：输出“可视化”成果、激活组织内部经验交流、沉淀用人指引。

▷听高老师讲培训

绩效改进不一定是个很重的课题！必须要学会与业务部门沟通，找到一种适合企业文化的方法，并把绩效改进这一目标融合到工作场景中去实践。

我们首先思考的是到底现在关键人才这一块除了人的问题之外，还有哪些组织的因素、流程的因素需要我们去优化。在探讨过程中我运用上了另一个工具——培训价值证据链，这一工具让我们清晰的知道我们的目标是什么！里程碑在哪里！起点在哪里！从而基于战略改良的目标，具体化的落实到我们的学习项目设计上。在学习项目设计的过程中我应用到学习地图构建的方法，用于整理岗位说明书等其他场景。

组织的发展是基于公司战略往下进行分解的，从而使人员结构、组织结构、流程结构从上进行优化调整，在人员结构上需要搭建关键人才梯队，建立高潜

继任者的后备池，还有在岗关键人才池。在做人才培养的过程中，我们同时需要为组织建立学习型组织文化，应变我们在做组织调整之后的文化跟上，这个时候我们就需要沉淀一些组织的关键经验，学习地图与内训师项目更显得尤为重要！

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