大一管理学课件

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• 事业层战略制定的最关键的部分是分析公司投入 竞争的一个或几个行业的环境，然后再选择合意 战略
• 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名 的五力模型
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环境分析--行业环境
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方讨价还价 能力
市场；
技术状况；
对生存、成长和盈利的关注；
基本信念和价值观； 竞争优势和核心能力；
公共形象；
对雇员的关注
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▪ 2、分析环境（环境常决定人的选择） ▪ 3、识别机会和威胁 ▪ 4、分析组织的资源和能力 ▪ 5、识别优势和劣势 ▪ 6、构造战略 ▪ 7、实施战略 ▪ 8、评估结果
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优势，是组织机构的内部因素，具体包括： 有利的竞争态势；充足的财政来源；良好 的企业形象；技术力量；规模经济；产品 质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，是组织机构的内部因素，具体包括： 设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研 究开发落后；资金短缺；经营不善；产品 积压；竞争力差等。
职能空间
•业务计划 •财务计划 •人事计划
综合性程度
•战略性计划
（涉及的时间长短和涉及的范围广狭） •战术性计划
明确性
•具体性计划 •指导性计划
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程度化程度 管理学原理
•程序性计划 •非程序性计划
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长期计划和短期计划
➢ 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年 以上）的发展方向和方针
➢ 入侵者
➢ 规模经济 ➢ 产品差别化 ➢ 转移购买成本 ➢ 资本需求 ➢ 在位优势 ➢ 政府政策
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战略环境分析--行业环境
➢ 替代品生产商
➢ 判断哪些产品是替代品 ➢ 判断哪些替代品可能会对本企业经营构成威胁
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战略环境分析--行业环境
Google核心价值观：
不损害我们搜索结果的完整性。 不做邪恶的事情，无论商机有多大 专注解决用户的问题，赚钱和其他问题 以后再说 坚决以网络群体利益为首，无论自身的 利益如何 坚持最好还不够好的标准，永远提升自 己，寻找更好的解决方案
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核心价值观示例
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思考与练习
影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？
影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？
战略管理的一般过程。
如何选择竞争战略？
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第九讲 计划工作
▪ 一、计划概述：
▪ 1、含义：计划包括定义组织的目标，制定全 局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相 关计划以整合和协调组织的工作。
• 有强大的吸引力 • 非常明确，能够使人受到鼓舞 • 一目了然，几乎不用任何解释
▪ 生动逼真的描述(vivid description)
• 远景描述是“组织的梦”
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二、战略管理过程
1、确定组织当前的使命、目标和战略：
▪ 使命说明了企业存在的理由，阐述了：
谁是组织的顾客； 组织的产品和服务；
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▪ 三种战略选择：
▪ 成本领先战略：高效率、低费用
▪ 差异化战略：与众不同的产品提供
▪ 聚焦战略：选择特定市场或顾客，寻求成本
▪
聚焦或差异化聚焦
▪ Q：下棋能赢聂卫平吗？
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▪ 3、职能层战略：
▪ 寻求决定如何支持事业层战略，也需要后者 的支持。
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▪ 1）大战略——稳定性
▪ 特征：基本不进行重大的变革
▪ 做法：提供相同服务、产品；
▪
服务于同样的客户；
▪
保持市场份额；
▪
维持公司投资回报率
▪ 适用条件：环境稳定安全，对组织绩效满意
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▪ 2）大战略——增长：扩张战略
▪ 直接扩张：扩大原有业务实现增长
➢ 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前 到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应 达到的要求
业务计划、财务计划和人事计划
➢ 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物 资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢ 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进 业务活动的有效进行
➢ 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提
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机会，是组织机构的外部因素，具体 包括：新产品；新市场；新需求；外 国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，是组织机构的外部因素，具体 包括：新的竞争对手；替代产品增多； 市场紧缩；行业政策变化；经济衰退； 客户偏好改变；突发事件等。
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第八讲
战略管理
一、战略管理概述：
含义：战略管理是一组管理决策和行动，它决 定了组织的长期绩效。
理解：战略制定者的任务不在于看清企业目前 是什么，而在于看清企业将来会成为什么样 子
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战略包括两部分：
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
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▪ 计划工作关系到结果和手段。
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计划工作的内容描述为“6W”： ▪ What — 做什么？目标。 ▪ Why — 为什么做？原因。 ▪ Who — 谁去做？人员。 ▪ When — 何时做？时间。 ▪ Where — 何地做？地点。 ▪ How — 怎样做？手段。
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SWOT分析法
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SWOT：
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threat）
SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对 象密切相关的各种主要优势、劣势、机会
和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩
阵形式排列，然后用系统分析的思想，把
行业竞争对手 现有竞争对手
买方讨价还价 能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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➢ 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞 争作用力
➢ 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜 力
➢ 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内 进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用 力并影响它们朝向自己有利的方向变化
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高 业 务 增 长 率
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低 低
幼童
明星
瘦狗
金牛
相对竞争地位
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高
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▪ 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来 很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的 战略
▪ 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低， 需要大量现金 • 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 • 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
▪ 核心目标 （Core Purpose）
• 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公 司战略
• 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力， 它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了 公司的灵魂
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▪ 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10to-30-year BHAG)
▪ 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来 较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金 可以满足企业经营的需要
1▪8.0明7.20星20 型：市场占有率和业务管理增学原长理率都较高——不失时机地投25 入必要的资金，扩大生产规模
▪ 2、事业层战略：组织怎样在每项事业上竞争
▪ 开发有效的事业层战略，关键是竞争优势， 这种优势来自于组织的核心能力：组织能力、 特定资产、资源、质量等
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▪ 4）公司业务组合分析：当组织的公司战略包 含多种业务时，可利用公司业务组合矩阵对 业务组合进行管理。
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务 增长率为维度
相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业 的销售量、销售额和赢利能力
业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回 收期限
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▪ 2、计划的目的：
▪ 指明了方向:统一的目标和计划会提高效率
▪ 减少了环境变化的冲击：计划不能消除变化，但可 以减少不确定性。
▪ 最小化了活动的重叠和浪费：
▪ 设定了目标和控制的标准：
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▪ 3、计划的类型：
计划的类型
分类标准
类型
时间长短
•长期计划 •短期计划
▪ 纵向一体化：试图获得对输入或输出或同时 对两者的控制
▪ 横向一体化：合并竞争对手的业务
▪ 多元化：合并或收购相关甚至不相关的公司
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▪ 3）大战略——紧缩
▪ 当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳 定经营，激活组织的资源，重新恢复竞争力
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➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
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▪ 核心价值观（Core Values）
• 是组织持久的和本质的原则
• 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外 在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至 也不随市场状况的变化而变化
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核心价值观示例
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战略环境分析--行业环境
➢ 供应商的讨价还价能力
➢ 要素供应方行业的集中化程度 ➢ 要素替代品行业的发展状况 ➢ 本行业是否是供方集团的主要客户 ➢ 要素是否为该企业的主要投入资源 ➢ 要素是否存在差别化或其转移成本是否低 ➢ 要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁
供人力资源的保证
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战略性计划与战术性计划
➢ 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未 来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位的计划
➢ 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节 的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职 能在未来各个较短时期内的行动方案
微软公司核心价值观：
诚实和守信
公开交流，尊重他人、于他人共同进步
用于面对重大挑战
对客户、合作伙伴充满激情
信守对客户、投资人、合作者和雇员的 承诺
对结果负责
善于批评和自我批评
永不自满
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核心价值观示例
海尔核心价值观
创新 注重品质 尊重个人 一切以顾客为中心
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战略环境分析--行业环境
➢ 现有企业间的竞争
➢ 现有竞争者的力量和数量 ➢ 产业增长速度 ➢ 固定或库存成本 ➢ 产品特色或转移购买成本 ➢ 生产能力增加状况 ➢ 竞争对手类型 ➢ 战略利益相关性 ➢ 退出成本
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战略环境分析--行业环境
各种因素相互匹配起来加以分析，从中得
出一系列相应的结论，而结论通常带有一
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定的决策性。
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SWOT分析法常常被用于制定集团发展战 略和分析竞争对手情况。在战略分析中， 它是最常用的方法之一。
➢ S、W是内部因素，O、T是外部因素
➢ 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是 一个企业“能够做的”（即组织的强项和 弱项）和“可能做的”（即环境的机会和 威胁）之间的有机组合。
➢ 买方的讨价还价能力
➢ 买方是否大批量或集中购买 ➢ 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ➢ 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ➢ 买方面临的购买转移成本的大小 ➢ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过
程中的一项重要投入 ➢ 买方是否有“后向一体化”策略 ➢ 买方行业获利状况 ➢ 买方对产品是否具有充分信息
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环境的机会
扭转型战略
内部劣势
防御型战略
增长型战略
内部优势
多种经营战略
环境的威胁
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管理你的职业生涯
▪ 进行个人SWOT分析： ▪ 步骤1：评估个人的长处和短处； ▪ 步骤2：识别职业生涯的机会和威胁； ▪ 步骤3：描绘未来5年职业生涯目标，进行自我评估； ▪ 步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动计划
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三、组织战略的类型
▪ 组织战略包括公司层战略、事业层 战略和职能层战略。分别对应于高层、 中层和低层管理者。
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1、公司层战略：
▪ 公司层战略寻求确定公司应该从事什么事 业，以及希望从事什么事业，它决定了组织 的方向以及每一个事业部将在公司战略中所 扮演的角色