湖南科技大学管理学院教师绩效考核手册

湖南科技大学
管理学院
教师绩效考核手册
指导老师：唐建新
组长：于海震
组员：寿雪梅蒋海艳
吴文妮王玉春
陈新纯许纳
2015 年4月制
张静2015 年4月制
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目
录 第一章：绩效考核综述 ................
一、 考核对象 ....................... 二、 考核周期 .......................
三、 绩效考核的组织管理 .............. 四、 考核原则 . (1)
第二章：绩效计划的沟通步骤及内容
..
1
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2
、绩效计划沟通的定义 二、绩效计划沟通步骤 .
2
三、绩效计划沟通具体内容
选择适宜的沟通环境
.
3
2、
回顾有关的信息 3、
绩效计划目标具体化 .
4
4、 制定衡量的标准 ..
4 5、 讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 .
4 第三章：绩效考核体系
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4 、考核体系定义 .
4
二、业绩考核
1 、考核方法
2 、确定KPI 指标
3 、确定指标标准
三、能力态度考核
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8 1 、能力态度考核定义
.
8
2、能力态度考核内容及考核比重 (9)
3、能力态度考核方法 (9)
第四章：绩效反馈与申诉 (10)
一、绩效反馈的定义 (10)
二、.............................. 绩效面谈.10
1、绩效面谈的对象................... .10
2、绩效面谈原则 (10)
3、绩效面谈准备 (10)
4、绩效面谈的内容.................... .10
三、绩效考核结果申诉 (11)
1 、绩效申诉时间 (11)
2、绩效申诉流程 (11)
第五章：考核结果的处理与应用 (11)
一、........................................ 考核结果的处理
11
1、考核结果计算 (11)
2、考核等级配比 (12)
二、.......................................... 考核结果应用
12
1、绩效奖金分配 (12)
2、职位调动...................... .12
3、职位罢免....................... .12
第六章：附录..................... .13
一、附录一：教师360度考核表............... .13
二、附录二：绩效申诉表 (14)
三、附录三：教师业绩考核表.............. .15
第一章：总则
一、考核对象管理学院全体教师。

二、考核周期
1.每一年进行一次年终考核。

考核时间是每年的12月20日-12
月31日
2.每一学期进行一次，分为上学期与下学期。

上学期考核时间是：每年的1月1日-1月10日；下学期考核时间是：每年7月1日-7月10日。

三、绩效考核的组织管理
1.设立绩效考核委员会。

绩效考核委员会由院长、书记、副院长、副书记以及各系系主任组成，绩效考核委员会主任由院长担任。

2.绩效考核委员会的职责是依据有关规定制定本学院教师绩效考核实施细则，领导和组织本校绩效考核工作，对教师绩效进行考核并通过与教师面谈对考核结果进行反馈，对有异议的考核结果进行复核和确认。

3.教师绩效考核实施细则，要广泛征求教师的意见和建议，并经教职工代表大会审议通过后报学院主管部门备案。

4.绩效考核委员会必须按照教师绩效考核实施细则，实事求是、认真负责地进行考核。

对绩效考核过程中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假的现象予以严肃处理。

5.建立学年度与学期绩效考核审核备案制度。

学年度与学期绩效考核结束后，学院必须将绩效考核工作总结、《绩效考核统计表》等材料报主管部门备案。

6.学院要建立健全教师绩效考核档案，并落实专人负责档案管理。

7.考核结果为优秀、良好、合格和不合格四个等次。

教师师德考核不合格者，其绩效考核直接确定为不合格等次。

四、考核原则
1.分类管理，区别对待。

因各教师等级差异比较大，不便于集中统一管理，我们可以按照各教师的职称进行分类
2.效率优先，兼顾公平。

要切实体现多劳多得、优绩优酬，在此基础
上，照顾到教师之间不宜拉得过大。

3.激励先进，促进发展。

建立考核体系，完善考核内容，鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4.导向驱动，杠杆调节。

绩效工资考核分配，要向一线倾斜，向学习反思型教师倾斜，向善管理会创新的班子成员倾斜。

5.尊重规律，以人为本。

尊重教育教学规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

6.以德为先，注重实绩。

完善绩效考核的内容，把师德放在首位, 注重教师履行岗位职责的实际表现。

7.客观公正，简便易行。

坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

8.及时反馈。

在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

第二章：绩效计划的沟通步骤及内容
一、绩效计划沟通的定义
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划代表核心阶段。

在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。

二、绩效计划沟通步骤
1.选择适宜的沟通环境
2.回顾有关的信息
3.绩效计划目标的具体化
4.制定衡量标准
5.讨论计划实施的困难和需要提供的帮助
三、绩效考核计划的具体内容
1 、选择适宜的沟通环境
学院的教师岗位由教研组总负责人确定一个专门用于沟通交流的时间段与管院四个专业系主任进行绩效计划的沟通，在沟通的同时
能及时得到四个专业的教学进度的发情展情况，在得到教学计划反馈的同时也可以下发学院这一学年的教学目标，由各专业的组长在下发教学目标到各个教师身上。

时间：时间可以选择每周周五。

周期：可以是月，期中，期末。

方式：统一开会
2 、回顾有关的信息
教研组负责人给管院各个专业的教师开展绩效计划会议时，首先
要总结上一教学期间的工作情况，各个教学目标的完成情况以及有待改善的教学计划方案。

然后把下一教学期间的工作目标传达到各个专业的系主任，由系主任把工作任务下发到各个教师身上。

在讨论具体的工作职责之前，教研组的管理人员和教师都应该知道学院的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括
学院的教学计划信息、教师的工作描述和上一绩效期间的工作评估结
3 、绩效计划目标具体化
学院的教学工作任务具体到每个教师身上，以及明确各个教师应该需
要完成的教学任务和要达到的教学结果，还要明确教师的教学任务应在哪一个时限内，例如有些教师是需要在开学前九周内完成教学任务，而有些教师需要在开学九周后开始教学任务，并在9-18内完
成教学任务
4 、制定衡量的标准
学生的考试成绩考核每个教师的教学考研结果，通过每个科目在各个专业各个班级的挂科率、及格率和高分率（80分以上）来衡量教师的教学成果。

5 、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助
在制定教学方案的时候，应和各个专业的教师讨论这一教学方案在实施过程中可能存在的困难和可能出现的问题，要做好应对可能出
现的问题的措施，要明确各项任务和计划目标的重要性级别，如可以
通过前面所划分的权重来划分为必须级、重要级和一般级。

教学组组长应和教师必须就哪些计划目标重要和哪些次要的问题达成一致，这样教师就可以根据实际情况自主分配教学时间安排。

第三章：绩效考核体系
一、考核体系定义
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求
的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价教师工作状况，是进行教师考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合
理的重要因素；考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、
能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

二、业绩考核
1、考核方法
业绩考核采用的考核方法为关键绩效指标法，即KPI,是把战略
目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。

KPI
是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使组织明确主
要责任，并以此为基础，明确其业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

2、确定KPI指标
确定关键绩效指标有一个重要的SMAR原则。

SMAR是5个英文单词首字母的缩写：
•S：具体(Specific ),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

• M：可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

•A：可实现(Atta in able ),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

-R相关性(Releva nt ),是指年度经营目标的设定必须与预算责任
单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理
层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承
• T：时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。

根据学院目标，确定关键绩效领域，进一步按照SMARTS则分解出学
院级的关键绩效指标，再进一步细分得到教师级的关键绩效指标。

教师关键绩效领域及关键绩效指标
各指标内容细化：
课内外教学总课时数，包括课堂讲授课时数和课外辅导课时数。

课外辅导课时数二实习和社会实践指导次数*5+指导各类竞赛次数*5+指导毕业论文（设计）和科研实践活动次数*10
教学是否遵循规范，包括教材的选用、教案的编写、教学大纲的执行、辅导学生的次数、批改作业次数等。

教学方面获奖总次数，为教学获奖，教材获奖，教学改革获奖，辅导学生获奖总次数。

科研项目级别，分为国家级项目，省部级项目，市厅级项目三个级别。

论文发表总数为权威期刊论文，核心期刊论文，一般刊物论文，国际/国内会议论文篇数，发表在重要报纸的文章篇数总和。

服务活动总次数，包括参与院系的各项有助于学科、专业发展的活动次数，参与学校的各种管理及咨询委员会的次数，参与校外各团体（协会、学术杂志）活动次数,社会的服务（各种科研评审、公益事业服务、社会演讲、承担校外调查研究的工作）,终身学习等社会活动次数。

3、确定指标标准
指标确定后，还需要设定指标评价标准，绩效考核标准是对教师绩效数量与质量进行监测的准则。

指标评定标准表:
三、能力态度考核
1能力态度考核定义
能力考核是考核教师在岗位实际工作中具备的能力，根据被考
核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能
力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如工作主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入。

2、能力态度考核方法
能力态度的考核采用360度考核，分别由教师的上级、同事、学生以及教师自身对其能力态度按照相关考核标准进行考核，最终考核
结果按以下比重分配：
学生：40%
上级：30%
同事：20%
自评：10%
3、能力态度考核内容及考核比重
教师的能力态度考核分为十个方面进行考核，如下表所示
教师能力态度考核内容：
第四章：绩效反馈与申诉
一、绩效反馈的定义
绩效反馈与改进是绩效管理过程中的一个重要环节。

它通过评估者与被评估者之间的沟通就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈，在肯地成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

二、绩效面谈
1、绩效面谈的对象
由直接上级对被考核者进行绩效面谈
2、绩效面谈原则
1.真诚原则
2.时效性原则
3.发展性原则
4.持续性原则
3、绩效面谈准备
1.收集资料。

直接上级应在正式的绩效面谈之前准备好职位说明书，绩效考评表和员工的绩效档案。

2.安排面谈计划。

由直接上级确定绩效面谈的对象，时间，地点，方式。

上级应在绩效考核之后尽快安排绩效面谈，并在绩效面谈之前几日通知好员工，且提前做好相应准备。

绩效面谈不应迟于绩效考核之后两周进行，每次面谈时长不应短于一个小时。

3.考核者应做好面谈记录，形成书面材料，存入员工档案
4、绩效面谈的内容
1.告知员工本次绩效考核的结果
2.分析员工绩效差距与提出改进措施
3.确定下一个工作周期的工作计划和目标，以及为此应采取的措施。

4.制定短期和长期的个人发展计划
三、绩效考核结果申诉
1、绩效申诉时间
被考核者应在绩效结果公示的一周之内，提出绩效申诉。

2、绩效申诉流程
在绩效考核结果公示后，被考核者若对考核结果有异议，可对
上级主管进行绩效申诉。

上级主管应在一周内给予明确答复。

被考核者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。

对于主观评价结果，一般不允许查阅。

但当被考核者的等级为不合格时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并做出认真解释。

第五章：考核结果的处理与应用
一、考核结果的处理
1、考核结果计算
年终考核结果=30%上学期考核结果+30%下学期考核结果+40%年终考核结果
上学期（下学期）考核结果=70%业绩考核结果+30%能力态度考核
结果2、考核等级配比
教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。

按考核结果，优秀占10%良好占30%合格占59%不合格占1%
二、考核结果应用
1、绩效奖金分配
考核结果直接与教师绩效奖金的发放挂钩：
绩效系数
员工实际得到的奖金=绩效奖金标准
2、职位调动
对那些绩效非常好、能力非常强的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。

而对那些绩效不佳的员工，上级应该认真分析其绩效不好的原因，并与3天内与其进行一次谈话。

3、职位罢免
对于考核结果连续2次不合格的，如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹
配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。

第六章：附录
一、附录一：
教师360度考核表
被考核人:
考核人：
注：在对应评价等级中打，并统计总评分
、附录二:
绩效申诉表
三、附录三:
教师业绩考核表被考核人:
理学院
年月曰。