项目管理关键过程整理

当向高层进行汇报时
当缺乏信息时，项目初 期，为了做项目决策 为了做计划 实施开始前做
过程分析 因果图（鱼刺图） 控制图（过程控制图） 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 组织机构图和岗位描述 交际（团队建设活动） 组织理论 预分配 谈判 招募 虚拟团队 培训 团队建设活动 规则 集中办公“作战室” 奖励和表彰 观察与交谈 项目绩效考核 冲突管理 问题日志 沟通技术 沟通技能 信息搜集和检索系统 信息发布系统 经验教训总结过程
按照过程改进计划对过程进行分析并改进 显示各种因素对问题结果造成的影响，用来找出全部原因 确定某个过程是否稳定是否在控制之内 帮助分析问题，显示系统各组成部分之间的逻辑关系 显示各变量的分布，每一栏代表一种变量，直观显示各变 量所占比例 特殊的直方图，按照发生频率大小顺序排列，表示有多少 结果是由已确认的类型的原因引起的 反映一个过程在某一段时间的趋势 显示两个变量之间的关系和规律 选取样本进行测量，据此判断总体的质量 用来记录团队成员的角色和职责 各种非正式沟通，如吃饭、行业会议 阐述人员、团队和组织单位的行为方式 某些已经分配的人员，三种情况：1、标书规定的；2、章 程说明的；3、项目必要的专业技能人员 双方取得共识的过程
找出所有原因 针对过程 找原因
质量保证 质量控制 质量控制 质量控制 质量控制
找出关键原因 用来预测未来 节省成本 项目初期非常重要
质量控制 质量控制 质量控制 质量控制 人力资源规划 人力资源规划 人力资源规划 组建团队
组织内缺乏必要的人才时，要从外部招募 具有共同完成目标但基本不能面对面进行工作的团队 提高项目团队能力 非常灵活，有专门的也有非专门的，比如编制项目计划。 最终目的是改进项目绩效 团队成员共同遵守的做事法则 团队成员一起办公，可以暂时也可以长期 有条件时 要切实可行，要让大部分成员都能实现 了解团队成员的工作态度和表现 360度考核，是对人的。 解决问题的过程，首先是创造很好的气氛 记录出现的问题和是否被解决，解决的纪录 书面还是口头？Email还是硬拷贝？是否需要专门的信息系 统？ 具体沟通方式和技巧包括倾听、召开会议等 如手动归档系统、电子数据库、项目管理软件等 会议？Email？项目管理电子工具？网站？ 识别项目成功经验和教训，对改进提出措施，记录上述内
名称 项目管理系统 项目选择方法 项目管理方法论（系） 项目管理信息系统（PMIS） 专家判断 配置管理系统 实现值技术（EVT） 模板、表格、标准 产品分析 其他方案识别 干系人分析 工作分解结构模板 分解 检查 范围变更控制系统 偏差分析 补充规划 滚动式规划 规划组成部分 前导图、单代号、PDM 箭线图、双代号、ADM 条件绘图法，CDM 多方案分析
参会者包括项目经理、项目团队成员和干系人，负责管理 风险规划的人员 回顾项目所有文档分析可能出现的风险 要求主持人能力强 专家判断的一种形式，背对背，防止受别人干扰 找有经验的专家进行沟通 使用因果图、流程图、分析可能风险原因 基于以往项目的结构化的工具，来逐条核对 快，但不全面 假设都有风险，分析假设，看是否还有效 调查每个风险发生可能性和对项目目标造成的影响大小 根据概率和影响对风险重要性进行排序 看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的质量如何？是 否可信 根据来源，受影响的领域进行分类，以便制定应对措施 找出当前最需要解决的 使用正态图对某风险出现的概率或影响大小进行评估 有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，别的变 量都保持恒定的情况下进行 EMV，用货币表示每个风险的概率和影响 迫使考虑各种可能的情况，常结合EMV使用 回避、缓解、转移、接受（积极、被动） 开拓、共享、提高 制定应急计划，当发生时采取 识别新风险，判断风险应对效果如何，是否在作额外的应 团队成员内部作 对规划 检查记录风险应对策略的效果、风险管理的效果 外部人员来做 确定某个产品是自己生产还是采购 三大类：固定总价，成本补偿，时间和材料 确保投标人清楚理解具体工作内容，确保每个都受到公正 对待
定义 适用场景 由管理项目所需要的工具、技术、方法论、资源和程序组 用于所有项目 成的整体，使用方法由项目管理计划中说明 包括效益测定方法和数学模型法两大类 当选择项目时 一套关于项目管理过程的理论体系 一套系统集成的标准的自动化管理工具，包括配置管理系 统 具有专门知识或经验的个人和组织，提供咨询服务 属于项目管理信息系统的一部分，包括变更控制系统；识 别、记载可交付物状态并记录对其变更过程，帮助审计 一种综合了范围、进度、成本的绩效测量方法 过去项目的良好实践积累 将项目目标转化为工作说明，将工作说明转化为范围说明 书常见的如价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、 质量功能部署等 找出实现目标的其他方案（最常用是头脑风暴和横向思 识别、分析干系人需求并将其转化成文档 以往类此项目的WBS 将可交付成果分解为更小的部分，以便于控制和管理，或 者将工作包分解为具体活动 通过测量、查看和核实检查可交付成果是否符合要求的各 种活动 记载于范围管理计划，包括文书工作、追踪系统、授权变 更的审批层次 测量项目实施结果与基准的偏离程度，找出原因 对范围说明书和范围管理计划进行补充修订 眼下要做的仔细点，以后做的粗略些 滚动式规划的一种体现方式 制定项目计划时 贯穿项目始终 缺乏科学工具时 贯穿项目始终 贯穿项目始终
PPT、图表分析，投影等 和收集与检索一样 项目进展汇报，包括项目当前所有信息和下一步预测
绩效报告 绩效报告 绩效报告，风险监控 绩效报告 绩效报告 风险规划 风险识别 风险识别 风险识别 风险识别，风险定量分析 风险识别 风险识别 风险识别 风险识别 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定性分析 风险定量分析 风险定量分析 风险定量分析 风险定量分析 风险应对规划 风险应对规划 风险应对规划 风险监控 风险监控 采购规划 采购规划 获得卖方响应
获得卖方响应 获得卖方响应 选择卖方 选择卖方 选择卖方 选择卖方 合同管理 合同管理 合同管理 合同管理 合同管理 合同收尾
项目管理软件 自下而上估算 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 CPM关键路径法 进度压缩 假设情景分析（蒙特卡罗分 析） 资源平衡 关键链法 里程碑图 甘特图 进度报告 进度变更控制系统 量级估算ROM 预算估算 确定性估算 供应商投标分析 准备金分析 质量成本（COQ） 费用汇总 资金限制平衡 成本变更控制系统 趋势分析 成本效益分析 基准对照 实验设计 质量审计
适用过程 所有 制定项目章程 制定项目章程，制定初步范围说明书，制 定项目管理计划，指导项目执行 制定项目章程，制定初步范围说明书，制 定项目管理计划，指导项目执行 整体管理全过程；规划过程组全过程 制定项目管理计划，整体变更控制，范围 控制 监控项目工作，成本控制 范围规划，活动定义，发包规划 范围定义 范围定义 范围定义 创建WBS 创建WBS，活动定义 范围核实，质量控制 范围控制 范围控制，进度控制，成本控制，风险监 控 范围控制 活动定义
确定项目范围说明书
某些肯定要做的工作但不 活动定义 知道具体活动内容 活动排序 活动排序 活动排序 活动资源估算
能清楚表达6种逻辑关系，使用节点表示活动，箭头表示逻 辑关系 有虚活动，使用箭头表示活动，节点表示状态 允许回路和分支 当项目逻辑具有分支时 分析实现活动的不同方式，如外购还是使用内部资源
刊登广告 制定合格卖方清单 加权系统（权重系统） 独立估算 筛选系统 合同谈判 合同变更控制系统 买方进行的绩效审查 支付系统 索赔管理 合同档案管理系统 采购审计
在指定网站发布招标信息 基于以往经验，确定可选卖方 把多个指标分别赋予不同权重进行积分计算 自己来做或找第三方，作为参考 最低标准，门槛 和潜在卖方形成书面共识，项目经理必须参加 买方审查卖方绩效 定义付款的过程和条件 1、按照合同条款走；2、如果有争议可以按合同中的争议 解决程序；3、不成就找仲裁或法院上诉 项目管理信息系统的部分，一套自动化的工具 目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项 目借鉴的成功经验和失败教训
与职能经理进行谈判、与 组建团队 其它实施的项目团队谈 组建团队 组建团队 团队建设 团队建设 团队建设 团队建设 团队建设 管理项目团队 管理项目团队 管理项目团队 管理项目团队，管理项目干系人 沟通规划 信息发布，管理项目干系人 信息发布 信息发布 信息发布
信息演示工具 绩效信息收集与汇总 状态审查会 工时汇总系统 费用汇总系统 规划会议 文件审查 头脑风暴会 德尔斐技术 访谈 根本原因分析 优劣势分析SWOT 核对表分析 假设分析 风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 概率分布 敏感性分析 预期货币值 决策树分析 消极风险应对策略 积极风险应对策略 应急应对措施 风险再评估 风险审计 自制和外购分析 合同类型 投标人会议
Baidu Nhomakorabea
活动资源估算，成本估算，制定进度计 划，进度控制，成本控制 最准确，最耗时，计算每个工作包再累加 要求作出很准确的估算式 活动资源估算，成本估算 利用以往项目经验，当项目确实很像，估算人员具备必要 缺乏足够的项目信息，要 活动历时估算，成本估算 的知识时最准确，优点：节省资源，缺点：不如自下而上 求迅速作出估算 根据生产率或单位成果成本，依赖模型计算总项目估算 有准确的行业数据 活动历时估算，成本估算，成本预算 使用数学公式：根据三个值估算最可能的值 当缺乏经验时 活动历时估算 为了防范风险在活动历时时加上后备时间 考虑风险 活动历时估算 找出决定项目进度的关键路径 计算时差 制定进度计划 包括赶工（拿资源换时间）、快速根据（调整逻辑关系） 关键路径时差为负时 制定进度计划 一些常用项目进度制定和财务工具软件 计算每个活动按时完成概率，分析出整体按时完成概率 使资源利用更合理，会导致进度计划延长 在关键路径基础上，加上些时间缓冲段 进度表组成部分，显示重要事件的日期信息 进度表组成部分，显示每个活动的历时时间长短 包括当前进度状况和未来预测 控制对进度基线的变更 精度在-25--+75% 或-50%--+100%之间 精度在-10--+25%之间 精度在-5--+10%之间 分析别人报价，来汇总得出总体估算值 考虑为了应对已知-未知风险或未知-未知风险，在估算时 加上必要的储备金 为了保证项目质量所付出的成本如一致、非一致等 逐层累加工作包预算，形成总体预算 保证整个项目的现金流保持平稳，形成成本基准 文书工作、跟踪系统、授权审批层次 检查一定时间的项目绩效，以决定绩效是否改进和恶化 考虑成本与效益的关系，最少投入获得最大程度质量改进 将项目实际做法与其它项目的对照，产生改进措施 确定某个变量会如何影响产品或过程其他变量 系统的独立审查，确定项目活动是否符合组织政策、过程 和程序要求，目的是识别低效的过程，以便实现持续改进 制定进度计划 制定进度计划 制定进度计划 进度表 进度表，进度控制 进度控制 进度控制 成本估算 成本估算 成本预算 成本估算 成本估算，成本预算，风险监控 成本估算，质量规划 成本预算 成本预算 成本控制 成本控制，风险监控 质量规划 可以用于内部或外部，可 质量规划 以跨行业 质量规划 质量保证