职业角色转换

职业角色转换
主讲人:夏建举
关键词: 角色、角色转换、分工、授权、 传递、沟通、借力
在探讨职业角色转换之前，我们思考 下面几个问题:
1、你是怎么理解职业角色的 2、你经历过哪些职业角色 3、如果经历过，是成功还是失败 4、是怎么成功的，或又是怎么失败的
一、如何从员工角色转换到管理者 角色 A、 那如何来解决这个问题呢。 在解决这个问题之前我们先来了解 一下，这个问题会带来什么样的结 果。
1、个人的工作无法开展； 2、部门或团队的目标无法达成； 3、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面 中； 4、员工的士气低落、抵触情绪加深； …… 其实，如果这个角色不能成功地
转换，将给企业、部门、团队带来极大的影 响。
B、那怎么才能较快地、较准确地转 换这个角色呢？以下我提出个人的 看法：
一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作 如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位 置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清 楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。具 体地说包括以下几方面： 1．本部门的职责是什么？ 2．本部门在公司内应达成的目标是什么？ 3．本部门的组织机构是怎样的？ 4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？ 5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？ 6．本部门在企业内所处的位置？ 作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所 提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工
“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到 确实不易。但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作 进行合理的分工。做到每个员工都有事做，且要定期或不 定期进行检查。个人认为可以从以下方面入手： 1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用； 2．列出部门的组织机构图； 3．根据部门目标制定个人目标，定期考核； 4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期 检查
有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我 放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都 要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者 在员工中的威信。 记得美国前国务卿辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最主要的能 力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须藉由有效的授权来完成。的 确，懂得授权的技巧，不但可以让管理者能有充裕的时间来做必须做的工 作，更能有时间来做思考性地推动及改善工作。更重要的是可以培植被授 权者的处理工作能力。 但授权不是说将相应的权力下放给员工，就算工作完成。其实不是这 样的，一个懂得如何授权的管理者，不但会合理地进行分工、授权，还会 定期或不定期地进行检查。 所以授权有其两面性：积极的一面与消极的一面： 消极的授权就是你自己不怎么想去做的事情或者重要的事情不想去做， 随便推给下属了事后也不检查 。 积极的授权可以参与者及授权者双方都受惠，同时也能提高管理者在 下属中的威信。
四、学会有效地沟通
作为管理者，不可能知道来自各方面所有的信息，他或她必 须通过沟通来了解各方面的信息。那什么是沟通呢？ 有人会说，沟通不是人与人之间说说话而已。其实不然， 沟通并没有这么简单。首先沟通是管理者了解下属或其他方面 信息的一种方式，同时沟通也是一种艺术。管理者与下属之间 如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者 相互之间形成敌意。那么如何做好沟通？ 1．管理者应先塑造自己的管理威信。 2．尊重组织伦理。 一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司， 不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局为利益 为考量。 3．布建沟通管道。 组织渠道：部分管理者应扮演起部门老板的角色，经常与 所属员工接近，关怀。 跨组织：公司设置员工意见反应箱等。 4．建立工作感情。
五、学会合理传递工作压力
做好一个企业或者一个企业的内部工作，如何传递工作压力，如何将所 传递的工作压力转变成工作动力，这是一个成功管理者必须思考的问题。仔 细分析，有些管理人员在工作压力的传递方面存在着一些问题，使工作始终 处于被动局面。或者是将上级或外界传递来的工作压力，由自身消化，不能 很好地传递下去；或者是将上级或外界传递来的工作压力不经过滤，完全传 递给下级，自身毫无工作压力，却造成下级无所适从，产生消极抵触情绪。 把压力完全传递给下级，表面看来将压力完全分解，而事实恰恰相反，从末 端反传回来的压力最终导致工作压力为最大值，而工作效率为最小值。成功 的管理者是将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理，就是用一定的 力量便能撬动你所必须撬动的物体，找到你的力学点，找到下级人员的力学 点。 从第一种传递方式看，实际上他没有传递，是将传递链人为卡断了，他 自己只是单纯地接收上级或外界传递来的压力信息，不作分解不作消化，看 似整天工作忙忙碌碌，而工作效率极差。这种人不懂得管理中的分工合作与 充分调动人力资源的道理。
从第二种传递方式看，这种人不能很好理解或完全不懂 人力资源是最活跃的因素这个道理。他们企图将所有的工作 压力毫无保留地传递给下级，而自己不承受一点压力，岂不 知压力过大，便会产生一种破坏力。这种工作方法导致的最 终结果是产生抵触情绪，甚至消极怠工，使企业或部门的工 作目标不能实现，领导人的人气指数为零。 第三种传递方式，应该说是一种比较科学的传递方式， 它能较好地将所传递的工作压力迅速转变为工作动力。工作 压力的适度传递，意味着管理人员与你的下级共同承担工作 压力、责任、风险，共同实现本企业或本部门的目标价值， 同时为你的下属提供了较好的施展才华的工作平台和展示自 己的机会。个人的智慧是有限的，只有充分集中团队的智慧， 发挥每个员工的积极性，才能很好地将压力转变成动力，完 成团队的工作目标，实现企业价值的最大化。
六、时间管理
作为一个管理者，时间管理对其来说也是比较重要的。 做好时间管理有以下益处： 1．工作有计划； 2．能养成记录的习惯； 3．善用别人的时间： 对于下属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如 此有益于问题的沟通，争取时效。 4． 合理地利用管理时间成本。 以上六点，是我个人的观点，但在具体的实施过程中， 还须管理者结合实际灵活运用。但在运用以上六点时，企业 内部各个岗位的职责，流程必须清晰。
管理者如何快速完成角色转变呢
角色转换的关键步骤——封存本性
角色转换的关键步骤就是封存本性。要求把自己的原始个性有 效保护起来，要根据角色要求处理自己的本性。人各有志，人各有 性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。“不爱 听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。
管理者的角色标准——自我到组织
从业务精英到中高层管理者，你的经营范围——角色标准变 了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标 准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业 技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生 变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。
转换角色的最终结果——分解责任和压力
转换角色的最终结果是什么？是分解责任和压力。当企业亏损了， 你是否将企业的压力变成员工的动力呢？假如公司一年亏损500万元， 你知道谁应该对这500万承担责任吗？你分解过这些责任吗？如果没 有分解只有你自己承担。当你把责任分解到员工身上，让1号员工担 当50万，2号担当30万，等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承 担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。
角色转换的关键内容——努力变借力
在中国古代智慧语言里，有很多“借“字，“借鸡生蛋”、“借船出 海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的管理者要善借身外 之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。所谓借力就是 借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。荀 子曰“君子生非异也，善假于物也”。
从做事情的人到计划组织者
有些管理人员在被提拔以前，都是普通员工中的姣 姣者。他们大多能吃苦耐劳、勤勤恳恳地做好本职工作。 但作为管理人员，他们不再只是模范员工，而应更多地 参与部门的计划组织工作。他们的工作目标是怎样完成 所在部门的任务，而不再是部门中某一个岗位的任务。
从下属成领导者
管理者还必须懂得领导艺术。提拔到某一位置，并 不意味着你就具有了那个位置的影响力，并非所有的管 理者都是领导者。如果不完成从下属到领导者的角色转 换，并同时提高自己的领导能力，你将会看到，你的员 工认同了你所处的位置，但不一定会追随你。
从团队成员到团队领导
作为团队成员，他们需要的更多的是团队内的协助、沟 通和与团队成员共同实现团队的目标。作为团队的领导者， 他们不仅要领导小团队实现其目标，同时还要兼顾与相关团 队的协调、沟通，考虑整体目标以及他们所领导的小团队如 何对目标的实现做出贡献。
从经验型员工向学习型员工的转换
必须完成从经验型员工向学习型员工的转换，实现自我 超越，在团队中建立共有远景，完成观念的转变——改善心 智模式，鼓励团队学习并学会系统思考。
职业角色：人处在不同的社会地位， 从事不同的社会职业（或中心任务） 都要有相应的个人行为模式，即扮 演不同的职业角色。