中小企业管理问题的解决方法

中小企业管理问题的解决方法

任何企业都面临管理提升的问题，但一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫。

我们听到的和看到的常见问题是：

●家长式管理的不适应问题；

●员工的积极性问题；

●运作质量和效率问题；

●人才的问题；

●市场营销和顾客满意问题等。

经验告诉我们，对于中小企业管理中存在这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题的系统解决都将落空。

所以，对于管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。

根据我们对中小企业提供咨询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：

1、整理并优化企业的运作流程

流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理都能深刻认识到这一点。

虽然，每一个企业都经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉的建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯，但由于未能系统地、深入的研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等普遍在，严重影响了企业的运作效率和效果。

系统地、深入地整改并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。

2、根据流程运作的需要，优化组织

一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁

垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织，扁平化组织，短阵化组织等，就是流程优化后的一种有效形成。

3、建立有效的绩效管理体系

“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重，一些中小企业过去采用的家长式激励方法逐步感到失效。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。

进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效信息反馈系统，进行科学的绩效考核推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

4、建设企业文化

多数中小企业都在不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。

依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。

中小企业绩效管理六大病症

阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效

管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。

病症一：认识肤浅、概念混淆

目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。

追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。

所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。

病症二：浮光掠影，基础不牢

高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：一是工作分析，二是绩效制度。

一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查中显示：大部分被调查的中小企业都认为已经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现66%的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。

事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。

一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中