管理学原理——第八章.控制
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针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。 控制也应当强调例外原则。管理者将控制工作的重点放在 计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，可以使 他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面。
三、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点
灵活控制是指控制系统能适应主客观条件的变化， 持续地发挥作用，控制工作本是动态变化的，控制所依据 的标准、衡量工作所用的方法等都可能随着情况变化而调 整、变化。
三、控制在管理工作循环中的地位 现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一 阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划， 并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。 控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的
管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相
第 3节
管理控制的类型与方法
一 、 管 理 控 制 的 类 型
从控制 目的和 对象的 角度 按控制 力量的 来源不 同 按照控制 信息获取 的时间点 不同 按题的重 要性和影 响程度不 同
从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调 整控制标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。
按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在 控制。
第２节
管理控制的过程与要素
无
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
确立 控制 标准
计划目标任务
实际工 作与标 准比较
是否有 偏差
有
分析 差异 原因
修改标准
不可 控
因素是 否可控
可控
采取矫正措施
1. 确立标准
控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连 接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样 的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标
控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地 发挥作用。 控制还应当有效的管理控制必须要能够反映一个组织 的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只
能是空谈。
二、控制应该突出重点，强调例外
按照“次要的多数、关键的少数”原理，管理者不能也没
有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要
环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；
“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。
正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性的 正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，因为
以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不
再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的结果，就会导 致系统运行的不稳定、不平衡。 但另一方面，平衡不应该是静态的平衡，应该持一种动 态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的
绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企 业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩， 控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。从 一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四 类责任中心：成本(责任)中心、 收入(责任)中心、利润 (责任)中心、投资(责任)中心。
成本(责任)中心 收入(责任)中心
（2）直接控制与间接控制 受控的客体：什么被控制？ 直接控制是把控制的注意力放在工作人员上。它基于这样的 假设：计划实施的结果取决于执行计划的人，因此注重通过提高 人员素质来确保计划目标的实现。 优点是：（ 1 ）有利于组织形成一支素质优良的员工队伍； （2）可促进自我控制方式更多地被采用。 主要问题是，人无完人，即便是非常优秀的员工，也有做事
第8章控制
教学目标、教学重点、教学难点
1. 教学目标 了解控制的基本特点 掌握控制的含义与作用 掌握控制的主要类型和基本原则
2. 教学重点
控制的目标和作用 控制的过程与要素
3. 教学难点
关键点控制原则和例外控制原则
教学内容
第1节 控制的含义与作用
第2节 管理控制的过程与要素 第3节 管理控制的类型与方法 第4节 管理控制的基本原则
就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概
括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准， 以便于对所要求的行为结果加以测评。 任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织 整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必
须有明确的时间界限和具体内容要求。
四、控制过程应避免出源自文库目标扭曲问题
组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控 制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。
五、有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩
效控制有机地结合起来
平衡记分卡
有效的管理控制系统应该是一个综合性的完整的控制 体系，它能将企业各方面的情况以整合、一体的方式反映 到高层管理者及有关人员，使他们对组织的绩效有个全面 的把握。 六、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
不周全或者犯错误的时候。
3. 反馈控制、前馈控制和现场控制
输
入
转换过程
输
出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作 进行中出现的 问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 矫正措施
按照控制信息获取的方式 和时点的不同来分类
4. 战略控制、绩效控制和任务控制 任务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层 生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。 任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机 构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担 的工作任务。
互交织地联系在一起。
控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
纠偏后实绩
实绩预测
五、管理控制的基本特点
1. 目的性
管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变
化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样， 控制工作也具有明确的目的性特征。
2. 整体性
管理控制的整体性特点体现在两个方面： 先控制的主体组织
3. 分析原因与采取措施
解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措
施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判 断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就 会是无的放矢，不可能奏效。 对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取 什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性 应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地 影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。
广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、
决策的最终执行者。所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。
平衡记分卡
再见
引例：这工资还少吗？
讨论题：
1. 这家商店付给员工的工资太少了吗？ 2. 比尔接任后对员工说的三件事，起到了什么样的效果？ 3. 激励工作与控制工作有什么关联和区别？
第１节
一、为什么需要控制
控制的含义与作用
控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管
理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考 虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本
2. 测量实绩与界定偏差
对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为 两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与
标准的比较。
掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果， 另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集 到的信息能为控制工作所用。 控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：(1)信息是及 时的吗? (2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠 性和准确性? (4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用 处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构?
身制定得是否科学合理？
控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的 变化，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应 的一项管理职能。
控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有 计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划 目标就很难得到圆满实现。 因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃， 剪刀都无法发挥作用。
二、控制的概念及其完整的含义
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者
通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。由此 说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行 动路线，是控制概念的最核心含义。 所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差， 以确保计划目标的实现。
按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控 制、前馈控制和现场控制。
按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控 制、绩效控制和任务控制。
1. 负馈控制与正馈控制
负馈控制是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将
管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差 得到缩小。 正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内 外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循
企业内部组织单位的分类
（按绩效控制手段的不同）
投资(责任)中心
利润(责任)中心
二、控制工作的专业分类
1、库存控制 6、内部和外部 审计
控制工作 专业分类
2、进度控制
5、人事管理 控制 4、预算控制
3、质量控制
第4节 管理控制的基本原则
一、控制应该同计划与组织相适应
控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。
同时适时地作出调整、适应和变化。
2. 外在控制与内在控制、直接控制与间接控 （1）外在控制与内在控制 施控的主体：谁来控制？
外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为 了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位 或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。 例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都 是外在强加的控制。 内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人 治”，也不是来自程序规则的“法治” ），而是一种自动控制或自 我控制 （称之为“自治”）。 自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自 己定立标准并采取行动纠正偏差。
全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、
物、时间、信息等资源等。
３. 动态性 组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生
着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。
４. 人性 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一 种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不 仅仅是监督，更重要是指导和帮助。
三、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点
灵活控制是指控制系统能适应主客观条件的变化， 持续地发挥作用，控制工作本是动态变化的，控制所依据 的标准、衡量工作所用的方法等都可能随着情况变化而调 整、变化。
三、控制在管理工作循环中的地位 现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一 阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划， 并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。 控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的
管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相
第 3节
管理控制的类型与方法
一 、 管 理 控 制 的 类 型
从控制 目的和 对象的 角度 按控制 力量的 来源不 同 按照控制 信息获取 的时间点 不同 按题的重 要性和影 响程度不 同
从控制目的和对象的角度以及纠正执行偏差和调 整控制标准不同，可以分为负馈控制与正馈控制。
按控制力量的来源不同，可以分为外在控制与内在 控制。
第２节
管理控制的过程与要素
无
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
确立 控制 标准
计划目标任务
实际工 作与标 准比较
是否有 偏差
有
分析 差异 原因
修改标准
不可 控
因素是 否可控
可控
采取矫正措施
1. 确立标准
控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连 接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样 的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标
控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地 发挥作用。 控制还应当有效的管理控制必须要能够反映一个组织 的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，只
能是空谈。
二、控制应该突出重点，强调例外
按照“次要的多数、关键的少数”原理，管理者不能也没
有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要
环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；
“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。
正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。增进适应性的 正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，因为
以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不
再严格地进行控制（指负馈控制）。而这样做的结果，就会导 致系统运行的不稳定、不平衡。 但另一方面，平衡不应该是静态的平衡，应该持一种动 态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的
绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企 业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩， 控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制。从 一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四 类责任中心：成本(责任)中心、 收入(责任)中心、利润 (责任)中心、投资(责任)中心。
成本(责任)中心 收入(责任)中心
（2）直接控制与间接控制 受控的客体：什么被控制？ 直接控制是把控制的注意力放在工作人员上。它基于这样的 假设：计划实施的结果取决于执行计划的人，因此注重通过提高 人员素质来确保计划目标的实现。 优点是：（ 1 ）有利于组织形成一支素质优良的员工队伍； （2）可促进自我控制方式更多地被采用。 主要问题是，人无完人，即便是非常优秀的员工，也有做事
第8章控制
教学目标、教学重点、教学难点
1. 教学目标 了解控制的基本特点 掌握控制的含义与作用 掌握控制的主要类型和基本原则
2. 教学重点
控制的目标和作用 控制的过程与要素
3. 教学难点
关键点控制原则和例外控制原则
教学内容
第1节 控制的含义与作用
第2节 管理控制的过程与要素 第3节 管理控制的类型与方法 第4节 管理控制的基本原则
就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概
括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准， 以便于对所要求的行为结果加以测评。 任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织 整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必
须有明确的时间界限和具体内容要求。
四、控制过程应避免出源自文库目标扭曲问题
组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控 制标准时，最容易发生目标与手段相置换的问题。
五、有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩
效控制有机地结合起来
平衡记分卡
有效的管理控制系统应该是一个综合性的完整的控制 体系，它能将企业各方面的情况以整合、一体的方式反映 到高层管理者及有关人员，使他们对组织的绩效有个全面 的把握。 六、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
不周全或者犯错误的时候。
3. 反馈控制、前馈控制和现场控制
输
入
转换过程
输
出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作 进行中出现的 问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 矫正措施
按照控制信息获取的方式 和时点的不同来分类
4. 战略控制、绩效控制和任务控制 任务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层 生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。 任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机 构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担 的工作任务。
互交织地联系在一起。
控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
纠偏后实绩
实绩预测
五、管理控制的基本特点
1. 目的性
管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变
化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样， 控制工作也具有明确的目的性特征。
2. 整体性
管理控制的整体性特点体现在两个方面： 先控制的主体组织
3. 分析原因与采取措施
解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措
施纠正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判 断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就 会是无的放矢，不可能奏效。 对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取 什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性 应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地 影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。
广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、
决策的最终执行者。所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。
平衡记分卡
再见
引例：这工资还少吗？
讨论题：
1. 这家商店付给员工的工资太少了吗？ 2. 比尔接任后对员工说的三件事，起到了什么样的效果？ 3. 激励工作与控制工作有什么关联和区别？
第１节
一、为什么需要控制
控制的含义与作用
控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管
理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考 虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本
2. 测量实绩与界定偏差
对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为 两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与
标准的比较。
掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果， 另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集 到的信息能为控制工作所用。 控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：(1)信息是及 时的吗? (2)测量单位是适宜的吗? (3)收到的信息有多大的可靠 性和准确性? (4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用 处吗? (5)信息是否送给了需要该信息的权力机构?
身制定得是否科学合理？
控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的 变化，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应 的一项管理职能。
控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有 计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划 目标就很难得到圆满实现。 因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃， 剪刀都无法发挥作用。
二、控制的概念及其完整的含义
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意指领航者
通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。由此 说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行 动路线，是控制概念的最核心含义。 所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差， 以确保计划目标的实现。
按照控制信息获取的时间点不同，可以分为反馈控 制、前馈控制和现场控制。
按问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控 制、绩效控制和任务控制。
1. 负馈控制与正馈控制
负馈控制是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将
管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差 得到缩小。 正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内 外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循
企业内部组织单位的分类
（按绩效控制手段的不同）
投资(责任)中心
利润(责任)中心
二、控制工作的专业分类
1、库存控制 6、内部和外部 审计
控制工作 专业分类
2、进度控制
5、人事管理 控制 4、预算控制
3、质量控制
第4节 管理控制的基本原则
一、控制应该同计划与组织相适应
控制系统和控制方法应当与计划和组织的特点相适应。
同时适时地作出调整、适应和变化。
2. 外在控制与内在控制、直接控制与间接控 （1）外在控制与内在控制 施控的主体：谁来控制？
外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为 了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位 或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。 例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都 是外在强加的控制。 内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人 治”，也不是来自程序规则的“法治” ），而是一种自动控制或自 我控制 （称之为“自治”）。 自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自 己定立标准并采取行动纠正偏差。
全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财、
物、时间、信息等资源等。
３. 动态性 组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生
着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。
４. 人性 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一 种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不 仅仅是监督，更重要是指导和帮助。