生产运作管理第七章——生产计划
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24
2 制定生产大纲的方法
反复试验法
（1）月份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2）预计需求量 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 （3）累计需求量 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （4）月工作日 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 （5）累计工作日 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
16
二、能力计划
2 生产能力计划 编制生产能力计划需要预测产量，编制产品 出产预计划，按照工时定额和台时定额，计 算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负 荷超过了设备的能力，就需要调整预计划， 使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出 产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法 解决，则需考虑扩大生产能力
2 调整能力的办法
改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
19
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需 求 / 产 量 库存上升 需求速率变化 生产速率恒定
库存下降
时间
20
第七章
生产计划
四、生产大纲的制定
1 生产大纲的制定过程 2 制定生产大纲的方法 3 服务业综合计划的特点
26
仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需 求量 （3）需 （4） 生产时间 月生产 20X(2) 日数 （ 5）
每人每 月生产 小时 8X(4)
（ 6） 需工人 数 (3)/(5) 190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
（ 7） 月初增 加工人 数
生产运作管理
Production & Operations Management
第七章
生产计划
第七章 生产计划
一、 二、 三、 四、 五、 六、 概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制 收入管理
2
第七章 生产计划
一、 概述 1 企业计划的层次 2 生产计划的层次 3 制定计划的一般步骤 4 滚动式计划方法
256
256
128000
27
总费用=工人数量变更费用+维持安全库存费=128000+72000=200000（元）
仅改变库存水平的策略
（1）月 份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2）累计生 产天数 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 （3）累计产量 （4）累计生 (2)X 96.4 产需求 2024 4145 6266 8290 10508 12532 14556 16484 18412 20340 22172 24293 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （5）月末 库存
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
15
1 生产运作能力
生产能力与任务(负荷)的平衡
比较生产任务与生产能力有两种方法：用产 品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任 务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时 间内负荷仍可能超过能力
A： B： C： D: 50×20/40 = 25 （台） 100×30/40 = 75（台） 125 （台） 25×80/40 = 50 （台）
14
1 生产运作能力
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
3
1 企业计划的层次
战 略 层 战术层 作业层 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水 平，新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润 作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排
确定每段时 间的需求 确定每段时 间的能力
生产大纲的确定程序
期望的 库存
提出备选计 划计算费用
不满意
确定企业的 有关政策 确定各种单 位费用
满意否？
满意
确定生产 大纲
23
2 制定生产大纲的方法：反复试验法
处理非均匀需求的三种纯策略：改变库存水平 （假设允许晚交货）；改变生产速率；改变工 人数量（假设随时可以雇到工人）。 处理非均匀需求的混合策略：由纯策略任意组 合而成。混合策略的效果通常比纯策略好。 究竟用哪种策略，可以通过反复试验、比较结 果来确定。 反复试验法不能保证获得的方案最优，但可以 不断改善所采取的策略。
21
四、生产大纲的制定
1 生产大纲的制定过程
（1）确定每段时间的需求 （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时 工作时间和转包 （3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策 （4）确定正常工作、加班、转包等的费用 （5）提出备选计划，并计算费用 （6）选择满意的计划方案
22
已得到 的订单 预测的 需求
（ 8） 月初裁 减工人 数 37 31 23 17
（ 9） 变更费
300X(7) 或200X(8)
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000
71X300=21300
71X200=14200
143775
35500
总费用179275元
29
3 服务业的综合计划的特点
可以采取类似制造业的方法，但：
纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到 利用便会浪费掉 服务需求变化更大，难以预测 服务能力难以预计，服务标准难以制定 劳动力的柔性较大
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
44 75 60 15 62 46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400
12
1 生产运作能力
代表产品和假定产品的计算
产品 计划年产 台时定额 折换成代 折换成假 表产品C 定产品的 量 的产量 产量 50 100 125 25
300
A B C D
合计
20 30 40 80
25 75 125 50
275
27 82 136 55
300
13
1 生产运作能力
代表产品的计算
2009
2010
8
4 滚动式计划方法
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
9
第七章
生产计划
二、 能力计划
1 生产运作能力 2 生产能力计划 3 服务能力计划
10
二、 能力计划
1 生产运作能力 生产运作能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念 设计能力、查定能力和现实能力
209253
28
混合策略
（ 1） （ 2） 月 累计生 份 产天数 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 （ 3） 生产速 率 80 80 80 80 80 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 （ 4） 累计产 量 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 （7）维 （8）变更工人 （5）累 （6）月 计生产需 末库存（4） 持库存费 费 -（5）+1000 求 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021 6240 7560 10320 14040 17100 18948 19107 17442 13950 8958 5139 4971
生产处(科) 一月～一季
旬、周wenku.baidu.com日 车间及有关部门 MRP、批量算法
各种作业排序方 法 6
一、概述
3 制定计划的一般步骤
确定 目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价
7
4 滚动式计划方法
执行计划 2005 2006 预计计划 2007 2008 2009
2006 滚动期
2007
2008
(3)-(4)+1000
（6）维持库存 费（月初库存+月
末库存）/2
1424 2154 3066 4090 4808 4832 4356 3784 2717 1640 972 1093
7272 10707 15633 21468 26694 28920 27564 24420 19488 13056 7836 6195
17
二、能力计划
3 服务能力计划 由于服务不能储存，服务能力计划对时间和 空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过
创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期
18
第七章
生产计划
三、处理非均匀需求的策略
1 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货
某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如上表所示。
25
2 制定生产大纲的方法：反复试验法
生产该产品每件需20小时；工人每天工作8小 时；每招收一个工人需300元，解雇每人200 元；安全库存1000件；单位维持库存费6元/ 件·月。 假设无废品和返工。 假设每年的需求类型相同，因此年初和年末的 工人数相等、库存量近似相等。
4
1 企业计划的层次
不同层次计划的特点
战略层计划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
作业层计划
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时 间、在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分
工段、班组、工作地
产品生产周期、成 品库存
经营计划处(科) 一年 季(细到月) 全厂
线性规划、运输问 题算法、SDR 、LDR
5
2 生产计划的层次
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 编制计划的基 础数据 计划编制部门 计划期 计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方 法举例 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等
11
1 生产运作能力
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品
2 制定生产大纲的方法
反复试验法
（1）月份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2）预计需求量 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 （3）累计需求量 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （4）月工作日 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 （5）累计工作日 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
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二、能力计划
2 生产能力计划 编制生产能力计划需要预测产量，编制产品 出产预计划，按照工时定额和台时定额，计 算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负 荷超过了设备的能力，就需要调整预计划， 使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出 产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法 解决，则需考虑扩大生产能力
2 调整能力的办法
改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
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利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需 求 / 产 量 库存上升 需求速率变化 生产速率恒定
库存下降
时间
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第七章
生产计划
四、生产大纲的制定
1 生产大纲的制定过程 2 制定生产大纲的方法 3 服务业综合计划的特点
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仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需 求量 （3）需 （4） 生产时间 月生产 20X(2) 日数 （ 5）
每人每 月生产 小时 8X(4)
（ 6） 需工人 数 (3)/(5) 190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
（ 7） 月初增 加工人 数
生产运作管理
Production & Operations Management
第七章
生产计划
第七章 生产计划
一、 二、 三、 四、 五、 六、 概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制 收入管理
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第七章 生产计划
一、 概述 1 企业计划的层次 2 生产计划的层次 3 制定计划的一般步骤 4 滚动式计划方法
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128000
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总费用=工人数量变更费用+维持安全库存费=128000+72000=200000（元）
仅改变库存水平的策略
（1）月 份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2）累计生 产天数 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 （3）累计产量 （4）累计生 (2)X 96.4 产需求 2024 4145 6266 8290 10508 12532 14556 16484 18412 20340 22172 24293 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （5）月末 库存
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
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1 生产运作能力
生产能力与任务(负荷)的平衡
比较生产任务与生产能力有两种方法：用产 品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任 务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时 间内负荷仍可能超过能力
A： B： C： D: 50×20/40 = 25 （台） 100×30/40 = 75（台） 125 （台） 25×80/40 = 50 （台）
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1 生产运作能力
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
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1 企业计划的层次
战 略 层 战术层 作业层 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水 平，新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润 作业层：作业层计划是确定日常的生 产经营活动的安排
确定每段时 间的需求 确定每段时 间的能力
生产大纲的确定程序
期望的 库存
提出备选计 划计算费用
不满意
确定企业的 有关政策 确定各种单 位费用
满意否？
满意
确定生产 大纲
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2 制定生产大纲的方法：反复试验法
处理非均匀需求的三种纯策略：改变库存水平 （假设允许晚交货）；改变生产速率；改变工 人数量（假设随时可以雇到工人）。 处理非均匀需求的混合策略：由纯策略任意组 合而成。混合策略的效果通常比纯策略好。 究竟用哪种策略，可以通过反复试验、比较结 果来确定。 反复试验法不能保证获得的方案最优，但可以 不断改善所采取的策略。
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四、生产大纲的制定
1 生产大纲的制定过程
（1）确定每段时间的需求 （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时 工作时间和转包 （3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策 （4）确定正常工作、加班、转包等的费用 （5）提出备选计划，并计算费用 （6）选择满意的计划方案
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已得到 的订单 预测的 需求
（ 8） 月初裁 减工人 数 37 31 23 17
（ 9） 变更费
300X(7) 或200X(8)
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000
71X300=21300
71X200=14200
143775
35500
总费用179275元
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3 服务业的综合计划的特点
可以采取类似制造业的方法，但：
纯服务不能采取库存策略：服务能力若得不到 利用便会浪费掉 服务需求变化更大，难以预测 服务能力难以预计，服务标准难以制定 劳动力的柔性较大
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
44 75 60 15 62 46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400
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1 生产运作能力
代表产品和假定产品的计算
产品 计划年产 台时定额 折换成代 折换成假 表产品C 定产品的 量 的产量 产量 50 100 125 25
300
A B C D
合计
20 30 40 80
25 75 125 50
275
27 82 136 55
300
13
1 生产运作能力
代表产品的计算
2009
2010
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4 滚动式计划方法
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
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第七章
生产计划
二、 能力计划
1 生产运作能力 2 生产能力计划 3 服务能力计划
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二、 能力计划
1 生产运作能力 生产运作能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念 设计能力、查定能力和现实能力
209253
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混合策略
（ 1） （ 2） 月 累计生 份 产天数 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 （ 3） 生产速 率 80 80 80 80 80 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 107.4 （ 4） 累计产 量 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 （7）维 （8）变更工人 （5）累 （6）月 计生产需 末库存（4） 持库存费 费 -（5）+1000 求 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021 6240 7560 10320 14040 17100 18948 19107 17442 13950 8958 5139 4971
生产处(科) 一月～一季
旬、周wenku.baidu.com日 车间及有关部门 MRP、批量算法
各种作业排序方 法 6
一、概述
3 制定计划的一般步骤
确定 目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价
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4 滚动式计划方法
执行计划 2005 2006 预计计划 2007 2008 2009
2006 滚动期
2007
2008
(3)-(4)+1000
（6）维持库存 费（月初库存+月
末库存）/2
1424 2154 3066 4090 4808 4832 4356 3784 2717 1640 972 1093
7272 10707 15633 21468 26694 28920 27564 24420 19488 13056 7836 6195
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二、能力计划
3 服务能力计划 由于服务不能储存，服务能力计划对时间和 空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过
创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期
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第七章
生产计划
三、处理非均匀需求的策略
1 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货
某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如上表所示。
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2 制定生产大纲的方法：反复试验法
生产该产品每件需20小时；工人每天工作8小 时；每招收一个工人需300元，解雇每人200 元；安全库存1000件；单位维持库存费6元/ 件·月。 假设无废品和返工。 假设每年的需求类型相同，因此年初和年末的 工人数相等、库存量近似相等。
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1 企业计划的层次
不同层次计划的特点
战略层计划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中(一年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
作业层计划
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时 间、在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分
工段、班组、工作地
产品生产周期、成 品库存
经营计划处(科) 一年 季(细到月) 全厂
线性规划、运输问 题算法、SDR 、LDR
5
2 生产计划的层次
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 编制计划的基 础数据 计划编制部门 计划期 计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方 法举例 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等
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1 生产运作能力
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品