班组建设与班组长管理实战

班组建设与班组长管理实战
1、组织建设
§ 人员：人力资源（合格的人才与人力） § 设备：动力资源（枪） § 材料：供应资源（子弹） § 方法：技术资源（标准） § 环境：保证资源（方位） § 信息：沟通资源（传递）
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根据现场六大生产要素设置班组六大员
§ 班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 § 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下， 目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
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班组长的职责
§ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
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（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
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班组长的技能要求
§Biblioteka Baidu新老设备 § 新老技术 § 新老工艺 § 新老产品
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第二讲
班组组织与班组建设
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•组织垂直层级设置
总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的 事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工 作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生 产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名 经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设 置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科 长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个 班组设置班组长一名。
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
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交班管理
§ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
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1、在生产准备中的任务
§ 分解中日程计划并制定生产计划 § 细化作业指导书 § 培训员工 § 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 § 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 § 人员岗位的安排和产能设定 § 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
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2、班前交接管理
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班组长的产生形式
行政任命 公开招聘 员工推举
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角色认知
§ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 § 了解领导的期望值 § 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对 上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
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班组长的基本方法：
§ 经常深入生产第一线; § 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; § 了解生产能力(单位时间产量); § 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; § 利用秒表等工具进行时间研究。
班组长的注意事项：
§ 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); § 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; § 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; § 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; § 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
§ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
§ 认真做好原始记录； § 搞好工作场地卫生清洁； § 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
§ 接班人员必须提前30分钟到岗； § 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况； § 提前15分钟召开班前会； § 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
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2、 班中控制
1、班组长在作业过程中应把握的内容 2、进度控制与横向协调
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1、在作业过程中 应把握的内容
§ 生产作业计划是否明确合理； § 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； § 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； § 员工的工作技能（交叉式多能型）； § 缺料，设备故障等引起的停产时间； § 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； § 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； § 生产是否正常，能否完成生产计划； § 是否加班事宜； § 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善
录上双方签字； § 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
§ 交接班双方的值班班长、接班的全 体员工必须参加，白班交接时要有 一名车间领导参加。
§ 与会人员穿戴整齐。 § 提前15分钟点名。 § 交班值班班长介绍上班的情况。 § 各岗位汇报班前检查情况。 § 接班班长安排工作。 § 车间领导具体指示。
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物 料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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3、建立物料运作程序
班组建设与班组长管理 实战
2020/11/23
班组建设与班组长管理实战
课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
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3、三控制
§ 进料控制 § 过程控制 § 成品控制
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4、品质的“三不政策”
§ 不制造不良品； § 不流出不良品； § 不接受不良品。
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第五讲
班组物料管理
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现场物料管理的分类
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
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班组长的权限
§ 本班组的绝对指挥和管理权 § 员工调配权 § 完善制度权 § 员工奖惩建议与分配权 § 推举员工权 § 合理化建议权
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班组长的素质要求
§ 专业能力 § 解决问题的能力 § 组织能力 § 交流/交际的能力 § 倾听的能力 § 幽默的能力 § 激励的能力 § 指导员工的能力 § 培养能力 § 控制情绪的能力 § 自我约束的能力 § 概念化能力
§ 一线主管主持 § 班组“六大员”介绍 § 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
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2、班后会的管理
§ 交班者全体都要参加，白班交 班时有一名车间主管参加；
§ 岗位交班后准时召开班后会； § 各岗位人员介绍本班情况； § 值班班长要进行综合发言； § 车间主管具体指示。
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班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
§ 建立原、辅材料入库程序 § 建立原、辅材料出库程序 § 建立半成品入库程序 § 建立半成品出库程序 § 建立退货补料控制程序 § 建立成品入库程序 § 建立成品出库程序
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
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（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
馈。
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第四讲
班组质量管理
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1、员工质量意识的再造 产品是生产出来的而不是检验出来的
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2、三按
§ 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
§ 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 § 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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班组长的管理艺术
§ 计划 § 组织 § 沟通（培训、下命令、会议） § 控制 § 决策
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班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
之处。
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2、进度控制与横向协调
§ 进度协调 § 设备协调 § 材料协调 § 任务协调 § 人员协调 § 工艺协调 § 品质协调 § 时间协调 § 产品协调
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3、 班后总结
1、订单完成后的总结 2、班后会的管理
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1、订单完成后的总结
面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导 者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。
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企业班组长的现状
§ 生产技术型 § 盲目执行型 § 大撒把型 § 劳动模范型 § 哥们儿义气型
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第一讲
班组长的使命与职责
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班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层
生产经理
管理层
车间主任
督导层
班组长
执行层
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班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话;
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2、制度建设
§ 晨会制度 § 月初计划制度 § 月中控制制度 § 月末总结制度 § 交接班制度 § 巡回检查制度 § 岗位练兵制度 § 安全文明生产制度 § 班组经济责任制
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第三讲
班组生产管理
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1、 班前计划 1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会议管理