第3章内部环境分析详解

二、企业的资源
• 资源 • 是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。 从广义上讲，资源包括一系列的个人、社会和组 织现象。
二、企业的资源
• 企业资源可以分为: 有形资源 无形资源
• 企业有形资源
厂房、设备、资金、货物
财务资源 组织资源
实物资源
融资能力；企业内部产生现金流的能力。 企业的计划、控制、协调、报告系统
• 第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源 和能力。例子 • 第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊 性。例子 • 第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物， 而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。 例子
二、VRIO分析框架
• (四)不可替代
二、VRIO分析框架
• (二)稀缺
– 稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争 对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具 有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥有这种资 源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源 和能力。 – 尽管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力 特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业 并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出 竞争等优势而使得企业在市场中生存下去。 – 稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企 业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。
案例导学
• RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾 客创造价值？
名人名言
知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。 ——孙子《孙子兵法》
第一节 企业资源与能力
• • • • 一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别
一、企业内部环境分析的必要性 • 战略管理研究的基本议题 • 竞争优势的一个明显表现 • 价值的创造
• 通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源， 但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也 无法能够创造出独特的企业竞争力。 • 更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源， 它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有 竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此 来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的 资源。
最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3
最终 最终 最终 产品4 产品5 产品6
事业1
事业2
核心产品
核心能力
竞争优势之源——核心能力
讨论
案例分析
• 卡西欧 • 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、 微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 • 德国宝马公司 • 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公 司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过 收购可将其纳入自己的核心能力体系。 • 沃尔．玛特公司 • 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的 核心。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式， 反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本 身的经济效益。 —迈克尔•波特
一、价值链分析
• 价值链 • 被定义为企业将投入转化为顾客所重视的产出的 一系列活动链。
• 企业的价值链是整个行业价值链系统的一部分。 该价值链系统包括所有参与者创造价值的活动。
– 不可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源 和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替 代该资源和能力的价值。 – 战略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相 同的战略。
二、VRIO分析框架
是否有 价值 否 是 是 是否 稀缺 否 否 是 是否难 以模仿 否 否 否 是否不 可替代 否 是 /否 是 /否 竞争后 果 竞争无 优势 竞争对 等 绩效 低于平均回 报 平均回报
• 要成为核心竞争力必须具备： 1.有价值 Value
2.稀缺 Rareness
3.难以模仿 Imitability
4.不可替代 Non-subustitutability
二、VRIO分析框架
• (一)有价值
– 有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部 机会、规避外部威胁的资源和能力。 – 价值构成了企业资源和能力的基础。 – 如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且 所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾 客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优势
高等学校应用型特色规划教材
企业战略管理
桂林理工大学博文管理学院 李华
复 习
外部环境评估 机会与威胁 关键成功要素 内部环境评估 优势与劣势 突出竞争能力
Biblioteka Baidu社会责任
战略方案 战略评估与选择 战略实施
管理价值观
战略设计过程模型
第三章 内部环境分析
第一节 企业资源与能力
第二节 企业核心竞争力
第三节 价值链分析与外包 第四节 SWOT分析
7、通用电气 品牌价值： 337亿美元 国籍：美国 行业： 多种经营 通用电气的品 牌价值有所下 降，因为其市 场总值在过去 10年中下降 了超过3500 亿美元
8、万宝路 品牌价值： 291亿美元 国籍：美国 行业：烟草 万宝路占据美 国市场份额的 42.8%，比 其他12个品 牌的香烟加起 来的份额还要 多。
二、VRIO分析框架
• (三)难以模仿
– 难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开 发的资源和能力。 – 如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以 在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够 持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。
– 有三种方式能够决定企业的一项资源和能力或其组合不 易被模仿
发掘核心竞争 力
核心竞争力
竞争优势来源 可持久 的优势 的标准
能力
资源的整合
资源
* 有形 * 无形
* * * *
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
第二节 企业核心竞争力
• 一、核心竞争力 • 二、VRIO分析框架
一、核心竞争力
• 核心竞争力 • 是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力， 它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源 与能力的过程中所形成。
2010年世界十大最值钱品牌
1、苹果 品牌价值： 574亿美元 国籍：美国 行业：电脑硬 件
2、微软 品牌价值： 566亿美元 国籍：美国 行业：电脑软 件 这家科技巨擎 仍然代表着最 具盈利能力的 行业
3、可口可乐 品牌价值： 554亿美元 国籍：美国 行业：饮料 可口可乐在 2009年在全 球售出了124 亿箱产品
特别提醒
在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或 服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上 来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企 业价值链的“战略环节”。
竞争优 势
持续竞 争优势
平均或高于 平均回报
高于平均回 报
是
是
是
是
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
• 偷不去 • 买不来 • 拆不开 • 带不走
在充分竞争的市场上，竞争优势只能来自不可交易的资产的所有权及其成功的利用。任何一 种资产，只要有市场，所有的企业都可以获得，就不可能成为任何一个企业的核心竞争力。 企业的核心竞争力一定是企业的独特的东西，它是偷不去（难以被模仿）、买不来（难以在 市场上交易）、拆不开（具有互补性）、带不走（属于企业而非个人）的企业资源。
二、VRIO分析框架
• 巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前 提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源 和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值 性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性 (Imitability)和可替代性(Substitutability)
核心竞争力的识别与特征
价值链的应用
1.成本。 判断产业最终产品的成本，以及成
本在各子产业或子经营活动中的比例。 2.增值。 判断产业最终产品的价值及增值，
及增值在各子产业或子经营动中的比例。
企业资源——价值活动——竞争优势。
• 通过进行价值链分析，得出以下方面 的结论： ——明确为企业资源增值做出贡献的环 节 • ——明确企业的优势和劣势
9、英特尔 品牌价值： 286亿美元 国籍：美国 行业：电脑硬 件
10、诺基亚 品牌价值： 274亿美元 国籍：芬兰 行业：电信 芬兰手机制造 巨头每年在花 费在研发上的 资金达80亿 美元
三、企业的能力
• 能力 • 是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投 入生产性用途的技能和知识。
四、资源与能力的区别
4、IBM 品牌价值： 430亿美元 国籍：美国 行业：电脑 硬件&服务 IBM拥有强 大的创新能 力，连续17 年在美国获 得最多专利
5、谷歌 品牌价值： 397亿美元 国籍：美国 行业：网络服 务 2005年谷歌 品牌价值87 亿美元，从那 时起它的品牌 价值增长了 450%
6、麦当劳 品牌价值： 359亿美元 国籍：美国 行业：餐饮 麦当劳每天为 全球超过 6000万人提 供服务
一、价值链分析
主要活动的分类
内部物流
生产运营
外部物流
营销和销 售
服务
价值活动 接 收 、 存 将 输 入 物 对 成 品 的 向 顾 客 推 通 过 提 供 储和分配 质制成最 收集、存 荐并提供 服务增值 目标 物料 终产品 储和分配 购买渠道 或 维 持 产 品价值 实施的价 物 料 整 理 值活动 入 库 、 存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 完工产品 广告、促 造、装配、 的入库、 销、销售 维 护 检 验 物质整理、 队伍、价 和生产协 运送、订 格、渠道 购过程和 选择、渠 调 时间安排 道关系 安装、维 修、培训、 零件供应、 产品调整
一、价值链分析
辅助活动
主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下 几个方面： 基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。
• • • •
学习要点及目标
• • • • • 理解企业的资源和能力的概念。 重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。 了解基本价值链的构成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。
核心概念
• 资源 能力 核心竞争力 价值链 外 包 优势/劣势 机会/威胁
引导案例
• 马来西亚RHB银行：简产品、高效 率的便捷银行品牌
本田公司的产品扩展
摩托车
外用发动机
田间耕作机
扫雪车
雪地车 轿车
发动机 传动系统
割草机
四轮车 节能车
小汽车
佳能的核心能力
激光打印机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
激光工程
数字成形系统
照相机
精密机械
激光
微电子
精密光子
• Prahalad和Hamel将核心能力形象 化： • 如果把企业比喻成一棵大树，树干 是核心产品，树枝是企业的不同业 务单位，花和果实是最终产品，而 为这棵大树提供营养和保持稳定的 根系就是核心能力。
差 距
• • • • • • • • 海尔与GE 联想与DELL 伊利与雀巢 纳爱斯与P＆G 中华与宝马 李宁与耐克 农夫山泉与依云 真功夫与麦当劳
讨论
• 韩剧的核心竞争力是什么？ • 数据技术将成为企业的核心竞争力？
第三节 价值链分析与外包
• 一、价值链分析 • 二、外包
价值链分析
美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》 一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞 争力的差异在于各自的价值链不同。
厂房、设备、原材料
•企业无形资源 第一类 无形资源是商誉资源 主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。
第二类 重要的无形资源是创新资源 创新创意能力、声誉资源
第三类 人力资源 组织文化、知识产权、人才等 人力资源 创新资源 商誉资源 管理者及员工的素质、、骨干队伍情况、员工忠诚感；管 理能力、组织管理 高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权； 在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性 的印象；在供应商中的声誉等。
一、价值链分析
• 价值活动的构成
价值活动 基本活动（主体活动） 辅助活动（支持性活 动）
一、价值链分析
• 基本价值链的构成
辅 助 活 动 企业基础设施 边 人力资源管理 技术开发 采购 边 内部物 流 生产运 营 外部物 流 营销和 销售 润 服务 际 利 际 利 润
主要活动
一、价值链分析
• 价值活动 • 是指企业所从事的在物质上和技术上界限分明的 各项活动。它是企业创造对顾客有价值产品的基 础。