某知名咨询公司做的建设银行人力资源管理咨询项目全套资料5-培训课程体系建设方案(DOC 45页)

2006年2月
中国建设银行
培训课程体系建设方案（修订稿）
目录
1.培训课程体系建设的过程与方法 (1)
2.岗位胜任素质蓝图 (4)
3.培训课程分类 (16)
4.培训课程体系蓝图 (18)
5.管理建议 (23)
1
培训课程体系建设的过程与方法
企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。

前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。

大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。

事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。

因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。

美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤：
⏹岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。

⏹能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。

⏹课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

⏹体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。

下面我们将这四个步骤及方法简述如下：
1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。

通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。

在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。

（详见项目成果〈岗位管理办法〉）
2．能力建模
岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：
此外，胜任素质模型的开发还有多种方法（见〈中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案〉），我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。

3．课程形成
由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

我们将在下文和《培训项目开发手册中》详述。

4．体系建立
通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。

2
岗位胜任素质蓝图
下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。

2.1.胜任素质分类原则
美世将胜任素质划分为如下三大类，即核心行为胜任素质、管理与领导胜任素质以及职能与专业胜任素质。

这三类素质的定义与示例如下：
经办岗/熟练技能岗
高级岗
/管理岗中级岗
/专业技术岗
通过对美世自身的胜任素质辞典及模型和市场上通用的能力模型分析，结合建设银行实际情况，确立了本项目的胜任素质分类原则。

如下表所示：
胜任素质分类原则
•
•
••中国建设银行岗位胜任素质
模型•行为性胜
任素质要
求
•全员性胜任素质要求•全员行为规范
•通用行为性胜任素质要求•领导力
•职能专有行为性胜任素质要
求
•特质类
•专业技术
类胜任素
质要
求
•跨职能通用专业胜任素质要
求
•专业技能
•职能专有技术胜任素质要
求
•专业技能
•知识类
•产品/服务类
•系统/工具类
•流程类
在此架构中共包含六大类胜任素质项目，即产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。

具体定义如下图所示：
2.2. 建设银行核心行为胜任素质与培训
建设银行全员核心行为胜任素质条目如下:
•中国建设银行核心行为胜任素
质
•基本理解
•1.诚信正直：展现诚实、务实作风；秉承职业操守、道德规范•对人品最基本的要求，也是从事一切工作的前提•诚信是银行的典型形象，这种形象需要在具体的人上体现
•银行业务的需要，首先从人的角度控制操作等风险
•2.责任为先：将个人目标和组织目标紧密结合在一起；尽一切可能完成任务并超过工作的最低要求，为组织的成长而奉献•责任感是员工工作主动性的前提，对工作结果负责的基础
•银行业务需要个人对自身工作尽职尽责，体现一种专业风范
•3.团队合作：与同仁精诚合作，勇于接纳他人意见，尊重他人观点，共同面对挑战•通过团队合作才能将组织资源运用的效率最大化•文化更强调一种合作精神而非“个人英雄主义”
•4.客户导向：准确理解客户需求，在遵循组织规章制度的同时，调动资源最大化满足客户需求•从国有商业银行到股份制的转化也是一种更趋向于市场的转换，而以客户为导向是市场化后需要深入人心的理念
•精确把握客户需求，满足客户需求，才能在激烈的竞争中取胜
•不仅强调外部客户，也要强调内部客户
•5.关注细节：关注工作的微小细节，正确、彻底、准确地完成工作任务•银行的业务决定细节的把控是至关重要的•通过关注细节，降低各类风险
•通过关注细节，是业务精益求精
•6.持续学习：积极了解掌握相关知识领域的最新理论和实践研究成果，并在日常工作中加以运用，提升工作成效•市场的变化、建行的变化会使人员能力、公司业务的停滞不前变为银行发展的巨大障碍
•不断变化的市场需要通过持续学习来提升个人和银行的竞争力
在设置与核心行为胜任素质相对应的培训课程时，应注意：–可以针对所有六项素质条目设立一门或几门课程
–这些课程应适合全体员工，对不同层级的员工应有不同的深度
–核心行为胜任素质培训课程应是强制性的，不同层级的员工应定期强制性参加，因此，其内容也应定期修订
2.3. 建设银行领导力模型与培训
下表是本项目提炼的建行领导力模型，其合理性和有效性有待进一步确认。

在本项目的其他模块中，美世咨询与项目组通过工作分析和商业银行的市场实践，确立了建设银行岗位序列确立原则：将建设银行的职类归纳为管理类与非管理类。

非管理类中也可进一步划分为专业技术性较强的岗位和较弱的岗位。

如表2。

根据不同的职能特性和专业领域，结合商业银行的业务流特点，界定和划分了共20个岗位子序列；其中管理类岗位3个子序列，非管理类岗位共17个子序列。

详见表2的岗位序列及岗位子序列。

表2 岗位序列分类
•操作与支持类岗位
•专业技术类岗位
•管理类岗位
关键岗位指直接影响公司战略目标实现和核心竞争优势确立的岗位,包括高级、中高级管理类岗位,专业技术类岗位（包括客户管理，产品管理，品牌管理，风险与内控管理，财务管理，信息科技与运行管理，人力资源管理）中技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高、培养时间长、市场人才稀缺的岗位，包括表2－1－2中定义的高级专业技术岗位以及专家类岗位。

与已有的专业技术岗位职务管理体系相结合，也即满足专务四级要求或相当水平及以上的岗位。

《中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案》选择了六个关键岗位序列（财务、执行会计、产品管理、审计、人力资源、交易）建立了胜任素质模型。

本文不赘述。

如图2.1 所示，本项目提出的胜任素质架构包括六个大类，在设计培训课程时，美世咨询建议仅考虑技能类和特质类胜任素质对应的培训内容，而其他四个大类与岗位任职资格的要求更为密切，可以在岗位资格考试培训中体现。

需要说明的是，下文中所指关键岗位序列与前面岗位序列中确定的20个岗位序列和子序列略有不同，这里的岗位是基于建设银行是实际的岗位类别，进行了前台、中台和后台三大类的区别。

2.4.1 产品服务类胜任素质
结合建设银行现有业务产品的分类，我们将建设银行产品归纳为四类，即资产类、负债类、中间业务类和综合类。

其中，中间业务类又划分为支付结算类、担保与承诺类、信托与托管类、咨询服务个人理财类、金融市场与交易类；综合类又划分为银行卡、网上银行、手机银行、电话银行、重客服务系统、自助银行。

另一方面，按照产品与服务对象的不同，又分为个人、公司和机构。

两个维度交叉组合的交点即形成了28类产品与服务（如下*号所示）。

在对岗位胜任素质的描述中，除个别岗位外，绝大部分岗位都按照以下产品服务类划分标准进行区分。

各部门产品服务类胜任素质要求见附录。

2.4.2 专业知识类胜任素质
由于建设银行岗位类型众多，所需要的专业知识种类丰富，层级。

为了进一步整合和规范建设银行对于岗位专业知识的要求，我们参照国家专业学科分类标准，结合建设银行所需的知识类型，制定了划分为一级、二级、三级学科的知识框架，并在三级学科之下预留出了填写知识领域的空间。

知识领域是对一级、二级、三级学科的进一步细分和详细说明，需要根据岗位的实际需求进行描述，旨在对同类岗位的专业知识要求进行细节区分。

同时，我们对部分在建行内部应用较为普遍的学科，如经济学等进行了三级分类；而对部分建行应用较少的学科，如土木建筑工程进行了二级分类，以便于操作。

在确定专业知识类条目时，我们要求尽可能选取更加细分的知识层次，即在某一专业知识条目上同时涉及三级学科与知识领域时，应优先考虑知识领域，而后依次是三级、二级、一级学科的名称，其目的是为了更加准确和精细地反映具体岗位在专业知识上的要求。

各部门知识类胜任素质要求见附录。

2.4.3 技能类胜任素质
在胜任素质词典的基础上，通过整理归纳，最终确定了各个部门所需的技能类胜任素质。

各部门技能类胜任素质见附录。

2.3.4 流程类胜任素质
目前建设银行的各类工作流程众多，且尚未进行详细界定。

为了将各类流程进行规范，参照市场上公司流程的划分标准，结合建设银行的特点，我们建立了流程类胜任素质分类体系框架。

在此框架中，首先将流程划分为运营流程和管理和支持流程两类一级流程。

其中，运营流程又划分为3项二级流程和14项三级流程；管理和支持流程又划分为13项二级流程和60项三级流程。

在此基础上，为了能够详细反映出具体岗位的特点，在三级流程之下我们预留出了空间，以便于填写作性流程中的内容。

具体流程分类如下表所示：
流程类胜任素质架构
各部门流程类胜任素质要求见附录。

2.4.5 工具/系统类胜任素质
工具/系统类胜任素质要求与部门业务特点的相关性很强，因而在形成此部分内容时，我们充分考虑了部门日常经营管理当中所应用到的各类业务和管理类工具/系统。

各部门工具/系统类胜任素质见附录。

2.4.6 特质类胜任素质
与技能类胜任素质相似，在胜任素质词典的基础上，通过整理归纳，最终确定了各个部门所需的特质类胜任素质。

同时，由于已提炼出了适用于建行全员的核心胜任素质，作为特质类胜任素质的一部分，全员核心胜任素质在各个岗位上将不再单独体现。

各部门特质类胜任素质见附录。

从上面的分析中可以看出，分别对于前台、中台和后台而言，技能类和特质类的胜任素质项目具有较高的一致性。

这也为培训课程的设立带来了便利。

原则上，相同的胜任素质项目，除了在不同的岗位工作中有不同的表现形式，其基本结构和内涵是相同或相似的，因而在课程的设置和开发上，可以更多地考虑共性。

3
培训课程分类
3.1.培训课程分类原则
课程分类和编号是形成课程体系的基础。

构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。

在分类时应遵循如下原则：
⏹课程分类以课程编号的方式体现
⏹课程分类可针对内容或培训对象进行
⏹每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号
⏹课程分类尽量穷尽且不重叠
▪
3.2.培训课程编码规则
MGT2001_M02
其中，
◆为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类
❖为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，M01为模块一
♦为材料代号，TB为教师用书，SB为学员用书等
⌧为版本代号，1.0为第1.0版
⍓为文件扩展名，ppt 为Powerpoint 文件后缀
3.3.培训课程编码举隅
课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。

常见的课程分类包括：
⏹基础知识类
⏹专业知识类
⏹通用管理技能类
⏹专业技能发展类
⏹领导力发展类
4
培训课程体系蓝图
4.1.从胜任素质模型到培训课程
胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。

必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。

如下图所示：
4.2. 培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。

•••基础知识
类•专业知识
类
•管理技能
类
•领导力发
展
•职业发展
类
• 管理类岗位 • 初级 • • • • • • 中
级 • • • • • • 高级
• • • • • • 专业技术岗 • 初级 • • • • • • 中
级 • • • • • • 高级
• • • • • • 熟练技能岗 • 初级 • • • • • • 中
级 • • • • • • 高级
•
•
•
•
•
形成的课程体系将是下面的结构：
高级课程 中级课程 初级课程
理类
基础专业管理职业通用领导力
可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。

对于具体的岗位或岗位层级而言，可以按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。

下面是某一岗位的课程分类示例：
对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。

下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：•课程层级•目标人群•课程目标•内容概要
•L1 •高管课程•关键岗位上的
高管人员和高
管后备人才
•人员和战
略
•人力资源和经营战略相结合
•全球新经济的理解
•电子商务
•新型组织中的领导力
•L2 •领导力开
发•能影响全球公
司业务的总经
理，例如对公
司业务结果负
责的总经理
•领导力和
创新；将
企业家精
神发展延
伸到高级
领导力
•全球化
•电子商务和新经济
•领导力和反馈技巧
•公司文化和文化管理
•组织战略和变革管理
•本地化管理和文化差异
•L3 •管理进阶•在单一职能部
门有多年经
验，并准备接
受跨部门管理
责任的管理人
员
•发展企业
家能力
•有效企业家管理技能
•企业家/领导力行为
•创新和变革
•经营战略
•先进财务和股东价值理论
•客户和市场分析
•经济和电子商务的挑战
•L4 •管理发展•准备在12月
内提升的可以
承担较高管理
职责的管理人
员
•开发管理
才能
•管理团队和团队角色
•财务知识
•部门将业务沟通与掌握
•领导能力要求下的深入沟通能力
•通过平衡计分卡实施战略
•人力资源系统
•有效组织相关部门的协作•改善经营和项目管理
•L5 •管理基础••公司内任职少
于3年，具备
一定潜力，在
2－5年内有
望提升至管理
岗位的员工
•自我管理
能力开发
和团队建
设
•了解公司的远景/使命、中心价值
和目标
•项目管理技巧和自我管理
•团队工作和人际关系技巧
•领导才能和人员激励
•通过网络技术的自我开发
•潜能开发和职业发展
•改善经营和项目组管理
如果建行沿用现行培训分类体系，可以将胜任素质模型与培训课程蓝图的对应关系示例如下：••管理岗位•专业技术岗位•经办岗位
•岗位资格培训••专业知识类
•产品知识类素
质
•工具系统类素
质
•流程类素质•专业知识类•产品知识类
素质•工具系统类
素质•流程类素质
•履岗能力培训••产品知识类素
质
•工具系统类素
质
•流程类素质•产品知识类
素质•工具系统类
素质•流程类素质
•岗位职务提升培训•技能类素质
•特质类素质
•技能类素质•技能类素质
•职业生涯发展培训•技能类素质
•特质类素质
•技能类素质•技能类素质
5
管理建议
1.课程体系的建立和完善是一个长期的过程。

从先进企业的实践来看，建立起一
个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。

不可能一蹴而就，也不能照搬其他银行的现行课程体系。

2.课程体系的规划至关重要。

3.建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。

4.课程体系的建立与完善必须与培训项目的开发和管理有机地结合起来，以培训
项目的开发促进课程体系的完善。

5.课程体系的建立应始于规范。

应制定规范、标准的课程分类和编码制度。

6.应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负
责。

6
附录各部门胜任素质要求举例1．各部门产品服务类胜任素质要求
2．各部门知识类胜任素质要求
注：蓝色字体表示二级学科，红色字体表示三级学科，绿色字体表示知识领域
3．各部门技能类胜任素质
表15 前台部门技能类胜任素质（一）：
表16 前台部门技能类胜任素质（二）：
4．各部门流程类胜任素质
注：蓝色字体表示二级流程，红色字体表示三级流程，绿色字体表示操作性流程5．各部门工具/系统类胜任素质
6．各部门特制类胜任素质要求
表33 后台部门特质类胜任素质（一）：
表34 后台部门特质类胜任素质（二）：
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