中国建材集团的管理实践与思考(宋志平讲座记录)

“袁宝华企业管理最佳实践讲坛”第三讲

【主题】中国建材集团的管理实践与思考

【主讲】宋志平中国建筑材料集团有限公司董事长、中国医药集团总公司董事长

【时间】2010-6-3 19：00-20：30

讲座记录

一、引言

我一直很担心讲不好，耽误了大家，赵院长说：没事，给他们做参考。我说：那就好，我不讲，也讲不了高深的东西，就讲讲我的经历和感受，向大家汇报一下。——谦逊讲座主要分三个部分：

1.我的企业经历

2.我的实践思考

3.企业观

二、我的企业经历

1.我毕业后一直在北新建材做，做了22年，从技术员做起，做过技术员、销售员、副

科长、科长、处长，直到厂长，基本上所有的工作都做过。现在很多年轻人噌一下就提拔上来了，赵院长说我是：小步快跑。

2.我当厂长的时候也很年轻，30多岁，当时很有压力，领导问我：你有信心吗？我反

问：你有信心吗？但是我跟领导讲，虽然我有压力，但我有两点，你可以放心：1.

有权，我不会狂妄，不会乱来；2.虽然现在厂里情况不好，但我不气馁，我会认认真真做。

3.为什么从技术员转到销售员？毕业后，我非常幸运去国外参观学习，当时去沃尔沃，

他们接待我们的都是销售员，我看名片都是很高的学历，硕士。回来后，厂里的产品卖不出去，工人都在家坐着，我就自告奋勇去做销售，当时家里都不同意。我做了10年销售，让我明白2件事：1.每分钱都挣得不容易，把东西卖出去很困难，总被拒绝。2.懂得了自己和他人的关系，学会尊重人、理解人、关心人，现在我也会接到一些销售人员的电话，我每次都仔细听，别人不理解，我说：我做过销售，当年这个电话我也打过，他们打电话之前心里是多么忐忑，我理解。

三、我的实践思考

（一）北新的实践思考

1.企业文化至关重要

（1）我在北新最怕的是：当时员工对企业没有信心，员工冷漠，如何点燃他们的信心，是个非常重要的问题。我到每个车间做演讲，告诉他们如何树立信心，让他

们知道个人和企业利益的关系。当时员工说：家庭困难，没有房子，我说：房子

不是我给的。我给他们的承诺：挣上工资，盖上房子。我实现了我的承诺。

（2）凭心而做：我很早就上班，经常在车间和员工在一起。

（3）离开北新时，我送给他们的话：

没有比员工对企业有信心更重要的事；

没有比客户对企业有信心更重要的事；

没有比投资者对企业有信心更重要的事。

2.管理重要的是方法

我认为这一点要向日本学习，精益管理、5S、ERP，其实这些很简单，只要认认真真做。

3.强化创新机制：以前我们只是卖建材，现在我们要有自己的技术专利。

4.推进品牌建设：有的民营企业老板问我：为什么你的建材卖6块钱，我的只能卖3

块钱，我说这就是品牌，我们认认真真、精益求精做，在用户心目中的位置变成了价格。

（二）中国建材的实践思考

1.明晰战略是关键

（1）中国建材上市时，有人采访我说：您最怕的是什么？我说：怕决策错了。做决策真的很难，不要只看到我们坐奔驰，前呼后拥。

（2）与北新的区别：北新是制造业，主要抓精细化管理就行。中国建材，大型央企，首要是战略问题。

（3）中国建材到底做什么？当时有人说：现在都吃不上饭了，还考虑明天？我说，“今天吃不上饭，是因为昨天没想好，今天想不好，明天也吃不上饭”。

（4）水泥占建材市场的70%，作为央企，我们一定要进入具有政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势的领域。像水泥、玻璃属于大众材料，具有规

模优势，其他比如洁具、门把手……，我们和民营企业比，没有优势。目标明

确之后，再去寻找相应资源，否则我们就会被边缘化。

2.两个轮子：资本运营+联合重组

（1）原则：不是主业的不做；不符合战略的不做；没有效益，有潜在风险的不做（2）联合重组、协同效应：a、并购时，我们就派几个辅导员过去；b、对标：对照标杆，统一化、标准化。

（3）并购案例：

a、并购徐州海螺水泥（中国最好的水泥，30年经历）

b、建立南方水泥公司（把浙江、江苏四大水泥公司收购）

c、国外并购：德国**公司，掌握其核心技术

感受：只要是会下蛋的母鸡，哪怕多给他一些鸡蛋钱，也要并购；如果是土鸡，坚决分辨出来。

（4）从竞争对手那挖一个高管，对方给500万，我给150万，被我挖过来了，我给他发了一条短信：人的一生，有的时候选择能做多次，有的时候选择只能做一

次。

3.“五化”管理：中国建材退出150多家企业，又合并300多家企业，主要是管理整

合。

（1）治理规范化：决策中心（总部）、利润中心（各公司）、成本中心（各车间/基层）（2）职能层级化

（3）业务平台化：专一，做水泥的公司只做水泥，做玻璃的公司只做玻璃。

（4）管理数字化：“三五管理”、对标管理、辅导员制

“三五”管理指：

五化运行：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化

五集中：市场、采购、财务、技术、投资决策

五大KPI：净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率

（备注：中国建材招聘了很多懂财务的人员，中国国企的干部以前不懂数字、

不看数字，我们要求要数字化，要懂财务。）

（5）文化一体化：核心：和谐、绩效、责任

4.成长机制：央企市营（市场化）

（1）多元化股份制改制

（2）规范的法人治理结构

（3）职业经理人

（三）建材和医药的特点和共性

1.建材制高点：研发、成套装备

2.医药：研发、网络（营销）、生物制药

3.共性：充分竞争、联合重组、资本运营

四、企业观

1.中国的事业是企业

2.大企业战略应是国策

3.企业家要终身学习，以做企业为终身事业（要给企业家包容，企业家都是冒险者）推荐书：《未来世界100年》、《当中国统治世界》

个人心得：

大企业家：

1、谦逊、儒雅

2、人品：凭心而做

3、眼光（与所处的位置有关）