罗宾斯管理学第7版教师课件 chap01
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT08
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
17
管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
18
管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
5
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
6
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
罗宾斯《管理学(第7版)》教师课件chap
组织文化能够为组织成 员提供价值观和行为准 则，指导成员的行为和 决策。
组织文化能够增强组织 成员的归属感和忠诚度 ，使成员更加积极地参 与组织的活动。
良好的组织文化能够激 发成员的积极性和创造 力，提高组织的绩效。
组织文化能够通过共享 的价值观和行为准则， 对成员的行为进行约束 和规范。
组织文化的类型与塑造
强力型文化
指组织文化中的价值观和信仰非常强烈，能 够有力地影响组织成员的行为和决策。
策略合理型文化
指组织文化与组织的策略和目标高度一致， 能够使组织在竞争中获得优势。
组织文化的类型与塑造
• 灵活适应型文化：指组织文化具有高度的适应性，能够快 速地应对外部环境的变化。
组织文化的类型与塑造
高层管理者的引领
组织职能是实现组织目标的重要保障，它通过构建和维护一个高效、有序的组织结构，确保组织成员能够协同工 作，实现共同目标。
领导职能
定义
领导职能是指影响和激励组织成员为实现组织目标而努力的过程。
总结
领导职能是实现组织目标的关键，它要求领导者具备影响力、沟通能力、决策能力和激励能力，以激 发员工的积极性和创造力，推动组织发展。
实施变革计划
按照变革计划逐步实施变 革措施。
评估与反馈
对变革的效果进行评估， 根据反馈调整变革计划。
谢谢观看
创新的成功。
创业管理
创业管理的定义
创业管理是指通过识别和利用机 会，创造价值并实现潜在利润的
过程。
创业管理的要素
创业管理包括机会识别、资源整合 、团队管理、风险管理等方面，这 些要素相互关联，共同推动创业的 成功。
创业管理的实践
创业管理实践包括商业计划制定、 融资、团队建设、市场开拓等阶段 ，每个阶段都需要有效的管理来确 保创业的成功。
罗宾斯笔记管理学人大第七版
罗宾斯笔记管理学人大第七版斯蒂芬.罗宾斯《管理学》（人大第7版）笔记罗宾斯著（第七版）第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的）强调沟通。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第二章管理的演进一．历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献1．埃及金字塔的建设罗马教会2．亚当.斯密关于劳动分工的著作：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度3．产业革命：提高效率二．多样化的时期（20世纪前半期）2．1概述：1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
Management《管理学》第7版『美』斯蒂芬8226P8226罗宾斯-40页文档资料
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯管理学原理PPT课件
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》
图解：
第3 节 管理者做什么
• • • • • • • • • （一）、管理的职能和过程： 1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 2、计划、组织、领导、控制 （1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协 调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个 过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连 续地过程地管理）
（五）人际关系运动
• 1、内容：卡内基的书和课程 • 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和 y 理论 • 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心， 他们相信人的能力并认为管理实践应当提 高员工的满意程度。
（六）行为科学的贡献
• • • • • • 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 现代组织； 4、领导理论； 5、激励理论； 6、群体理论；
（二）科学管理： 1、泰勒四条管理原则：
• 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈 旧的操作方法。 • 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 • 3、在科学的方法下，与工人衷心合作。 • 4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作 • 具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工 ------管理人员配合，督促，完 • 成自己的工作。 • 解释： • 工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 • 任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
第4 节 什么是组织
• 1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特 定的目的 • 2、组织的特征 • 明确的目的——目标 • 由人员组成——主体 • 精细的结构——实现目标的方式 • 3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要 不断变化，环境在变化）
管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT09
9–10
The Benchmarking Process
1. Form a benchmarking team.
1. Identify what is to be benchmarked, select comparison organizations, and determine data collection methods.
9–5
Assessing the Environment (cont’d)
• Forecasting
The part of organizational planning that involves creating predictions of outcomes based on information gathered by environmental scanning.
9–11
Allocating Resources
• Types of Resources
The assets of the organization
Financial: debt, equity, and retained earnings Physical: buildings, equipment, and raw materials Human: experiences, skills, knowledge, and competencies Intangible: brand names, patents, reputation, trademarks, copyrights, and databases Structural/cultural: history, culture, work systems, working relationships, trust, and policies
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
罗宾斯(教资学习)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案.doc第一章1. 答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2. 答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3. 答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4. 答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5. 答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
最新罗宾斯《学：原理与实践》(第7版)中文ppt第4章教学讲义ppt课件
学习目标
• 讨论计划工作的本质和目的。 • 解释管理者如何进行战略管理。 • 比较设定目标和计划的各种方法。 • 讨论当代计划工作所面临的问题。
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4-9
战略管理过程（续）
• 使命
– 对组织目标的陈述
• 能力
– 完成业务活动所运用的技能和才能
• 核心竞争力
– 组织中价值创造的主要能力
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4-10
客户：谁是公司的客户 市场：公司在哪里竞争 对生存、成长和盈利能力的关注：公司是否致力于稳健的成长和财务策略 信条：公司基本的信仰、价值观和商业伦理取向是什么 对公共形象的关注：公司对社会和环境问题有积极的反应吗？ 产品或服务：公司主要的产品或服务是什么 技术：公司的而技术够前沿吗 自我概念：公司的主要竞争优势和核心竞争力是什么 对员工的关注：员工是不是公司一项很有价值的自产
4-13
不同的战略类型
• 公司战略
– 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 ，以及打算如何经营业务的组织战略。
– 公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战 略和更新战略。
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4-3
4-4
4-5
4-6
关于战略管理，管理者需要了解什么？
罗宾斯管理学通用课件
企业应通过制定可持续发展战略、建立企业公民意识、加强与利益 相关方的沟通等方式来实现其企业社会责任。
07
全球化与管理
全球化对管理的影响
01
全球化对组织结构的影响
全球化使得企业需要更加灵活和适应性强的组织结构，以应对不同国家
和市场的需求和变化。
02
全球化对人力资源管理的影响
全球化使得企业需要更加多元化和包容性更强的人力资源管理策略，以
03
管理职能
计划
计划的概念
计划是对未来行动方案的一种说 明，它规定了组织的目标、战略、 政策，以及实现这些目标所需要 的资源。
计划的作用
计划有助于组织成员明确自己的 工作目标，协调组织活动，减少 未来的不确定性，提高组织的效率。
计划的类型
按照不同的分类标准，可以将计 划分为长期计划、中期计划和短 期计划，战略计划、战术计划和 作业计划等。
管理道德的实践 管理者应通过自身的行为示范、制定符合道德规范的政策 和流程、以及建立有效的监督机制等方式来实践管理道德。
管理责任
管理责任的界定
管理责任是指管理者对其管理范围内的行为和结果所承担的义务和责任，包括对组织的责 任、对股东的责任、对员工的责任等。
管理责任的履行
管理者应通过制定明确的目标、建立有效的内部控制系统、实施风险管理等方式来履行其 管理责任。
详细描述
人类关系理论强调组织中的人际关系和行为对组织绩效的影响。它主张通过建立良好的人际关系和团队氛围来提 高员工的满意度和绩效。该理论还强调管理者应该关注员工的需要和利益，以及如何通过有效的沟通和激励来激 发员工的潜力。
现代管理理论
总结词
现代管理理论涵盖了多种不同的管理思想和理论。
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组织制定计划和目标的责任
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-5
? Prentice Hall, 2002
组织层次
高层 管理者 中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1-#
1-6
什么是管理？
管理
–一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的 目标
1-#
1-14
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
? Prentice Hall, 2002
人际技能
技术技能
重要性水平
1-#
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统
–系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们
共同构成一个统一的整体
? 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-18
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 –需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，
要求不同的管理方式 ?不存在简单的和普遍使用的管理原则
?权变变量
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-19
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-17
管理者做什么？（续）
管理系统（续） –管理者必须 ?协调各个活动 ?确保所有的相互依存的部分在一起工作 ?认识并理解各种外部因素的影响 –在组织的某一个部分所采取的决策和行动会 影响组织的其他部分
第一章 管理与组织导论
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-1
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够： –解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变 化 –定义管理 –区分效率和效果 –描述基本的管理职能和管理过程 –识别管理者所扮演的角色
? Prentice Hall, 2002
1-#
–组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者 与非管理雇员之间的界限
? Prentice Hal续）
管理头衔
–基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些
工作是生产和提供组织的产品的工作
–中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理
层次的管理者
? 管理基层管理者
1-2
学习目标（续）
阅读和学完本章后，你应该能够： –描述管理者所需的技能 –用系统观点解释管理者做什么 –用权变观点确定管理者做什么 –描述组织是什么以及组织概念的变化 –解释研究管理的价值
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-3
谁是管理者？
管理者
–他通过协调其他人的活动达到与别人一起或 者通过别人实现组织目标的目的
到其目标
–“做正确的事”
–关注结果
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-8
管理的效率和效果
效率 (方式)
效果 (结果)
资源利用
目标达成
低浪费
高达成
管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果)
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-9
管理者做什么？
管理职能和过程
–特定的管理行为类型
?人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼
仪性和象征性的职责
?信息传递 - 接受、收集和传播信息 ?决策制定 - 做出抉择的活动
–管理者角色的强调重点随组织的层次不同而 变化
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-12
表1.4: 明茨伯格的管理角色理论
? Prentice Hall, 2002
表1.8: 普遍的权变变量
组织规模
任务技术的 例行程度
环境的不确 定性
个体差异
组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素 。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。 例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有 50个雇员的组织。
组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转 化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风 格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同 。 由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定 性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境 中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境 来说可能不适用。
–封闭系统 - 不与它所处的环境发生相互作用，不受
环境的影响
–开放系统 - 动态地与它所处的环境发生相互作用
? 组织 - 从环境中获取输入资源
–将输入转换为输出
–输出被分配到环境中
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-16
作为开放系统的组织
环境
系统
输入
原材料 人力资源
资本 技术 信息
–管理者工作最重要的职能
–计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定
计划和协调活动的过程
–组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这
些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以 及在哪一级做出决策的过程
–领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题 –控制 - 监控以确保事情在按计划进行
–定义的具体含义
?过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参
与的职能或活动
?协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-7
什么是管理？（续）
管理（续）
–定义的具体含义
?效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的
产品
–“正确地做事”
–关注方式
?效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-10
管理者做什么？（续）
管理职能和过程（续）
–管理过程
?是一组进行中的决策和工作活动，在这个过 程中管理者从事计划、组织、领导、控制
?管理活动通常以连续的方式体现出来
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-11
管理者做什么？（续）
管理角色
1-#
1-13
管理者做什么？（续）
管理技能
–技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识 –人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作 –概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能
? 将组织看作一个整体 ? 理解各部分的关系 ? 想象组织如何适应它所处的广泛的环境
? Prentice Hall, 2002