管理学前沿与研究方法论(238页ppt)
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世界级的未来
第一部分：管理的基础
第一章：管理者与组织
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁 莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强 制。
——彼得·德鲁克
一、管理和管理的职能
管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组织 目标的过程。优秀的管理者做事是既有效率又 有效果的。有效果就是实现组织的目标，有效 率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是 最优化利用金钱、时间、材料和人。一些管理 者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而 牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效 果的关注。
around
员工协商方案 employees assistance programs
3.生产制造 电脑辅助设计 computer-aided design 生产需求计划 management-
requirement planning systems
即时生产系统 just-in-time 国际标准组织 ISO 全面品质管理 TQM 物料规划管理 MRP
二、计划、组织、领导、控制
计划
确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动
组织
决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做
领导
指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突
控制
对活动进行 监控以确保 其按计划完 成
导致
实现组织 宣称的目
的
三、为什么要学习管理
“我为什么要学管理，我要成为会计师。” “我为什么要学管理，那全是常识。” “我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”
五、竞争优势管理
管理者在组织内运作。确切地讲，什么是组织？一个组织 不是一群随机的人碰巧凑在一起。它是明确正式建立起来 以实现其成员自己无法实现的一定目标。
一个企业组织的目标是：①为所有者实现利润；②为顾客 提供产品和服务；③为员工提供收入；④提高相关的每个 人的满意度。
系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的 理解。组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特 定的目标。
则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时 代。企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过 时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。 学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为 的调整反映新知识和新观点的组织。
八、管理你的事业
从垂直到横向之路
九、影响竞争优势的因素
成本 质量 速度 创新
企业再造
Re-engineering
钱皮在其《企业再造》（reengineering the corporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企 业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵 为结构性、行为性与科学性。
企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出 发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变 组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的 小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层 级架构，以达顾客满意。
管理学前沿与研究方法论
领导变革
管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者 们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理 学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管 理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织 的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新的管理理论要求我 们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业， 为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要 的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的 创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同 分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和 员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管 理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行 为。唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实 现组织目标。
1960年代，主要学派有：系统学派(systems)、情 景学派(situational management)，情景学派也成为 权变学派。
70年代
1.策略规划 目标管理target management 2.人力资源 管理方格management grid 组织动力organization dynamic 3.生产制造 品管圈quality control circuit 统计品管statistical quality control 计划评核术project evaluation and
制定竞争策略的目标，使企业 的集合价值全部发挥，深入分 析一切的竞争对手。波特认为 企业可采纳三种不同的竞争策 略：
影响企业竞争的五种力量为： 1. 目前的竞争对手。 2. 潜在竞争对手。 3. 替代性的产品。
竞争优势管理
外部环境
原材料 人力资源
输入
输出
能量
组织转换过程
财务资源
信息
设备
产品服务
反馈
六、管理的技能
技术技能：只完成涉及一定方法和流程的具体 任务的能力。
概念和决策技能： 人际和沟通技能
七、变化和管理的未来
1. 全球化(globalization) 2. 全面质量(TQM) 3. 学习型组织(learning organization)：做生意的旧规
review technique 要径法critical path method 统计制程品管statistical process
control for quality
4.营销 市场调查 market survey 5.财务管理 数字管理management by numbers
80年代
1.策略规划 危机管理 crisis management 2.人力资源 走动式管理 management by walking
四、管理的层次
高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责 全面的管理。
中层管理者：位于组织高层管理者和基层管 理者之间。 有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总 目标转化为更为具体的目标和活动。
基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作的低层 管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及 组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。
4.营销 资料库营销 data base marketing
5.财务管理 利润中心 profit center 投资组合管理 portfolio
management 数值控制 numerical control
员工入股 employee stockownership
90年代
1、策略规划 企业再造 价值管理 学习型组织 知识管理 竞争力优势 愿景管理 平衡计分卡 2、人力资源 工作生活品质 变革管理 情境领导 人力资源管理 灌能 团队建立 高绩效组织
✓ 建立一个数据库——使你能在一个庞大的知识库里找到 所需要的东西。
✓ 组建一个虚拟社区—— 你能找到你所需要的专家与你交 流，回答问题并指导研究工作。
2、显性知识与隐性知识
竞争力优势 Competitive edge
竞争力优势是美国哈佛大学
企业为争取竞争力优势，应
教授麦克·波特（michael porter）在《竞 争策略》competitive strategy一书 提出的产业竞争分析模式。企业为 争取产业内的优势地位，采取的主 动攻击或被动防御行为，即竞争策 略。
3、生产制造 全球运筹管理 标竿管理 外包 企业流程再造 供应链管理 企业资源规划 核心专长 六个标准差 4、行销 顾客关系管理 电子商务 大量客制化 体验行销 一对一行销 直效行销 特许经销权
90年代
5、财务管理 风险管理 会计开放式管理 结果导向管理 时间管理
该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发 生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三 十年代人际关系学派（Human Relation）的发展大门。
五十年代注入行为主义新血液
1940-1950年代初，高层管理（top management）。
1950年代中期到后期，社会行为主义学派 （behaviorism）与作业研究(operation research)兴 起。
学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景(building shared vision) 二、团队学习(team learning) 三、改变心智模式(improve mental models) 四、自我超越(personal mastery) 五、系统思考(system thinking)
知识管理
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为： 一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。 四、提高企业效率。五、建立企业新文化。
知识管理
1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变 和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的 忠诚度。目标是达到：
✓ 开发一个技术平台——使知识能在全球范围内，跨组织 的传递。
知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统， 让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、 更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积 个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应 用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
现代流派
管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统 论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展 起来，但代表了现代管理思想的里程碑。
泰勒首开管理科学的先河
1.泰勒与科学管理（Science management） 他于1911年出版《科学管理的原则》（The principles
of Science management），泰勒提出企业管理应以明确 叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。 2.霍桑实验（Hawthone studies）
价值管理
Value Management
价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景 与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工 作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一 致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯·布兰佳（ken blanchard)在《价值管 理》（managing by Values)一书中，认为唯有公司的大多 数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。
学习型组织
leaning organization
学习型组织，美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五 项修炼》（the fifth discipline)一书中提出此管理观念。企业应建立 学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、 扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 企业越来越像学校，学校越来越像企业。
新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。
管理理论的一个框架
管理的基础
管理者和组织结构 外部环境、管理决策
计划和战略
计划和战略管理 道德和公司责任
国际化管理 新企业战略实施Fra bibliotek组织和人事
组织结构 反应型组织 人力资源管理
管理多样化员工
领导
领导 绩效激励 管理团队
沟通
控制与变化
管理控制 管理技术和创新
十、管理的演进
古典学派
现代学派
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
系统管理
行政管理
定量管理
系统论
科学管理 官僚制
人际关系
组织行为
权变理论
管理思想的演进
现在和未来演变
古典学派
古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。 在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科 学管理、行政管理、人际关系和官僚制。
Knowledge management
知识管理(Knowledge management)是网络新经济时代的新兴管理 思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在1965年即预言：“知识将取代 土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990 年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成 为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
第一部分：管理的基础
第一章：管理者与组织
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁 莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强 制。
——彼得·德鲁克
一、管理和管理的职能
管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组织 目标的过程。优秀的管理者做事是既有效率又 有效果的。有效果就是实现组织的目标，有效 率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是 最优化利用金钱、时间、材料和人。一些管理 者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而 牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效 果的关注。
around
员工协商方案 employees assistance programs
3.生产制造 电脑辅助设计 computer-aided design 生产需求计划 management-
requirement planning systems
即时生产系统 just-in-time 国际标准组织 ISO 全面品质管理 TQM 物料规划管理 MRP
二、计划、组织、领导、控制
计划
确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动
组织
决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做
领导
指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突
控制
对活动进行 监控以确保 其按计划完 成
导致
实现组织 宣称的目
的
三、为什么要学习管理
“我为什么要学管理，我要成为会计师。” “我为什么要学管理，那全是常识。” “我为什么要学习管理，经验是最好的老师。”
五、竞争优势管理
管理者在组织内运作。确切地讲，什么是组织？一个组织 不是一群随机的人碰巧凑在一起。它是明确正式建立起来 以实现其成员自己无法实现的一定目标。
一个企业组织的目标是：①为所有者实现利润；②为顾客 提供产品和服务；③为员工提供收入；④提高相关的每个 人的满意度。
系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的 理解。组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特 定的目标。
则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时 代。企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过 时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。 学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为 的调整反映新知识和新观点的组织。
八、管理你的事业
从垂直到横向之路
九、影响竞争优势的因素
成本 质量 速度 创新
企业再造
Re-engineering
钱皮在其《企业再造》（reengineering the corporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企 业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵 为结构性、行为性与科学性。
企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出 发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变 组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的 小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层 级架构，以达顾客满意。
管理学前沿与研究方法论
领导变革
管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者 们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。传统的管理 学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管 理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织 的目标。现在看来，这种观点必须变革了。新的管理理论要求我 们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业， 为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要 的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的 创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同 分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和 员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管 理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行 为。唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实 现组织目标。
1960年代，主要学派有：系统学派(systems)、情 景学派(situational management)，情景学派也成为 权变学派。
70年代
1.策略规划 目标管理target management 2.人力资源 管理方格management grid 组织动力organization dynamic 3.生产制造 品管圈quality control circuit 统计品管statistical quality control 计划评核术project evaluation and
制定竞争策略的目标，使企业 的集合价值全部发挥，深入分 析一切的竞争对手。波特认为 企业可采纳三种不同的竞争策 略：
影响企业竞争的五种力量为： 1. 目前的竞争对手。 2. 潜在竞争对手。 3. 替代性的产品。
竞争优势管理
外部环境
原材料 人力资源
输入
输出
能量
组织转换过程
财务资源
信息
设备
产品服务
反馈
六、管理的技能
技术技能：只完成涉及一定方法和流程的具体 任务的能力。
概念和决策技能： 人际和沟通技能
七、变化和管理的未来
1. 全球化(globalization) 2. 全面质量(TQM) 3. 学习型组织(learning organization)：做生意的旧规
review technique 要径法critical path method 统计制程品管statistical process
control for quality
4.营销 市场调查 market survey 5.财务管理 数字管理management by numbers
80年代
1.策略规划 危机管理 crisis management 2.人力资源 走动式管理 management by walking
四、管理的层次
高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责 全面的管理。
中层管理者：位于组织高层管理者和基层管 理者之间。 有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总 目标转化为更为具体的目标和活动。
基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作的低层 管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及 组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。
4.营销 资料库营销 data base marketing
5.财务管理 利润中心 profit center 投资组合管理 portfolio
management 数值控制 numerical control
员工入股 employee stockownership
90年代
1、策略规划 企业再造 价值管理 学习型组织 知识管理 竞争力优势 愿景管理 平衡计分卡 2、人力资源 工作生活品质 变革管理 情境领导 人力资源管理 灌能 团队建立 高绩效组织
✓ 建立一个数据库——使你能在一个庞大的知识库里找到 所需要的东西。
✓ 组建一个虚拟社区—— 你能找到你所需要的专家与你交 流，回答问题并指导研究工作。
2、显性知识与隐性知识
竞争力优势 Competitive edge
竞争力优势是美国哈佛大学
企业为争取竞争力优势，应
教授麦克·波特（michael porter）在《竞 争策略》competitive strategy一书 提出的产业竞争分析模式。企业为 争取产业内的优势地位，采取的主 动攻击或被动防御行为，即竞争策 略。
3、生产制造 全球运筹管理 标竿管理 外包 企业流程再造 供应链管理 企业资源规划 核心专长 六个标准差 4、行销 顾客关系管理 电子商务 大量客制化 体验行销 一对一行销 直效行销 特许经销权
90年代
5、财务管理 风险管理 会计开放式管理 结果导向管理 时间管理
该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发 生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三 十年代人际关系学派（Human Relation）的发展大门。
五十年代注入行为主义新血液
1940-1950年代初，高层管理（top management）。
1950年代中期到后期，社会行为主义学派 （behaviorism）与作业研究(operation research)兴 起。
学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景(building shared vision) 二、团队学习(team learning) 三、改变心智模式(improve mental models) 四、自我超越(personal mastery) 五、系统思考(system thinking)
知识管理
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为： 一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。 四、提高企业效率。五、建立企业新文化。
知识管理
1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变 和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的 忠诚度。目标是达到：
✓ 开发一个技术平台——使知识能在全球范围内，跨组织 的传递。
知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统， 让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、 更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积 个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应 用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
现代流派
管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统 论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展 起来，但代表了现代管理思想的里程碑。
泰勒首开管理科学的先河
1.泰勒与科学管理（Science management） 他于1911年出版《科学管理的原则》（The principles
of Science management），泰勒提出企业管理应以明确 叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。 2.霍桑实验（Hawthone studies）
价值管理
Value Management
价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景 与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工 作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一 致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯·布兰佳（ken blanchard)在《价值管 理》（managing by Values)一书中，认为唯有公司的大多 数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。
学习型组织
leaning organization
学习型组织，美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五 项修炼》（the fifth discipline)一书中提出此管理观念。企业应建立 学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、 扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 企业越来越像学校，学校越来越像企业。
新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。
管理理论的一个框架
管理的基础
管理者和组织结构 外部环境、管理决策
计划和战略
计划和战略管理 道德和公司责任
国际化管理 新企业战略实施Fra bibliotek组织和人事
组织结构 反应型组织 人力资源管理
管理多样化员工
领导
领导 绩效激励 管理团队
沟通
控制与变化
管理控制 管理技术和创新
十、管理的演进
古典学派
现代学派
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
系统管理
行政管理
定量管理
系统论
科学管理 官僚制
人际关系
组织行为
权变理论
管理思想的演进
现在和未来演变
古典学派
古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。 在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科 学管理、行政管理、人际关系和官僚制。
Knowledge management
知识管理(Knowledge management)是网络新经济时代的新兴管理 思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在1965年即预言：“知识将取代 土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到1990 年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成 为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。