项目管理教案6.讲义

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项目里程碑计划（以某电动自行车的研制项目为例）
日程 里程碑事件 总体方案设计完 成 车体研制完成 电动机研制完成 电池研制完成 总装与测试完成 ▲22日 ▲3 日 ▲4 日 ▲8 日 ▲5 日 1月 2月 3月 4月 5月 6月
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项目进度报告 姓名： 关键问题 任务范围有变化吗 超过目标日期了吗？ 估算有问题吗？ 有技术问题吗？ 由评审问题吗？ 下一周任务计划 问题和办法： 完成人： 日期： 评审人： 日期：
项目管理
北京理工大学管理与经济学院
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本讲主要内容
第7章 进度控制 第8章 资源配置 第9章 成本计划和绩效
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7.1 项目控制过程
有几个需要记住的题目: 报告期要收集的两种数据是: • 实际执行中的数据 • 任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息 项目控制中需要平衡考虑的几个主要因素包括 • 进度 • 范围 • 成本 • 质量 图7-1
B 正常时间＝9周；正常成本＝80000美元 应急时间＝6周；应急成本＝110000美元 D 正常时间＝8周；正常成本＝30000美元 应急时间＝6周；应急成本＝42000美元
开始
结束
关键路径是C——D，工期为10＋8＝18周 另一条路径A——B，工期为7＋9＝16周 正常情况项目总成本为（50000＋80000＋40000＋30000）＝200000美元 缩短周期只能针对关键路径上的活动，对“缩短工期的单位成本”最小的活动来压缩时 间
___向推算得出.
• 一旦变更得到各方同意，就要生成一个新的基准计 划
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7.5 进度控制方法
进度控制的四个步骤: • 分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施 • 确定应采取哪种具体的纠正措施 • 修改计划,将纠正措施列入计划
• 重新计算进度,估计纠正措施的效果
试对每个步骤举例说明.
进度分析应该分析哪些路径?
• 关键路径和任何有负时差的活动路径 • 时差大的路径优先级高
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分析活动时,应主要关注哪两种活动？
• 近期内的活动
• 工期长的活动 缩短工期的方法有： • 投入更多的资源 • 缩小活动范围或者降低活动要求
• 改进方法和技术
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P122 案例：尖塔保险公司
• “关键不是建立项目计划，而是不断调整所建立的
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A 正常时间＝7周；正常成本＝50000美元 应急时间＝5周；应急成本＝62000美元
B 正常时间＝9周；正常成本＝80000美元 应急时间＝6周；应急成本＝110000美元 缩短工期的单位成本＝10000元／周 D 压缩后时间＝7周； 应急时间＝6周；应急成本＝42000美元
开始
缩短工期的单位成本＝6000元／周 C 压缩后时间＝9周； 应急时间＝9周；应急成本＝45000美元
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对于活动A，缩短工期的单位时间成本为 （62000－50000）／（7－2）＝6000美元／周 对于活动B，缩短工期的单位时间成本为 （110000－80000）／（9－6）＝10000美元／周 对于C，缩短工期的单位成本为 （45000－40000）／（10－9）＝5000美元／周 对于D，缩短工期的单位成本为 （42000－30000）／（8－6）＝6000美元／周
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7.2 实际进度完成情况的影响 • 对实际完成的活动,可以采用阴影或者打叉的方法 表示 7.3 将项目变更纳入进度
• 发生在项目早期的变更对进度\成本的影响要比发
生在晚期的影响___
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• 未完成活动的最早开始和结束时间可以沿着网络图
___向推算得出;
• 未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿着网络图
计划”
• 该项目犯下的一个错误：采用了未经试验的新技术
和新的平台系统
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项目进度控制的类型
按照不同管理层次对进度控制的要求，可分为三类
• 项目总进度控制。由项目经理等高层管理部门对项
目中各里程碑事件的进度控制。
• 项目主进度控制。由项目部门对项目中每一个主要
事件的进度控制。 • 项目详细进度控制。各作业部门对各具体作业进度 计划的控制。
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“缩短工期的单位时间成本”： • （应急成本－正常成本）／（正常时间－应急时间）
A 正常时间＝7周；正常成本＝50000美元 应急时间＝5周；应急成本＝62000美元 B 正常时间＝9周；正常成本＝80000美元 应急时间＝6周；应急成本＝110000美元
开始
C D
结束
正常时间＝10周；正常成本＝40000美元
结束
压缩后时间＝9周；
应急时间＝9周；应急成本＝45000美元 缩短工期的单位成本＝5000元／周
正常时间＝8周；正常成本＝30000美元
应急时间＝6周；应急成本＝42000美元 缩短工期的单位成本＝6000元／周
总项目成本增加了5000美元 如果总工期打算由17周压Hale Waihona Puke Baidu到16周，该如何处理？ 首先找出关键路径，仍为C——D，只能压缩D
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如果要把总工期由18周压缩到17周，则压缩C活动。
A 正常时间＝7周；正常成本＝50000美元 应急时间＝5周；应急成本＝62000美元 B 正常时间＝9周；正常成本＝80000美元 应急时间＝6周；应急成本＝110000美元 缩短工期的单位成本＝10000元／周 D
开始
缩短工期的单位成本＝6000元／周 C
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项目名称
本周结束日期： 是 否
附录1 时间-成本平衡法
时间-成本平衡法是一种通过最低限度地增加相应成本 来缩短项目工期的方法。 什么是应急时间和应急成本？ • 应急时间是完成活动的最小估计时间长度；
• 应急成本是在应急时间内完成活动的预计成本
前提： • 每项活动有一个正常和应急时间以及相应成本； • 可以通过增加的资源来加速活动进程； • 时间和成本之间的关系是线性的。
应急时间＝9周；应急成本＝45000美元
正常时间＝8周；正常成本＝30000美元
应急时间＝6周；应急成本＝42000美元
对于活动A，缩短工期的单位时间成本为
（62000－50000）／（7－2）＝6000美元／周
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A 正常时间＝7周；正常成本＝50000美元 应急时间＝5周；应急成本＝62000美元 C 正常时间＝10周；正常成本＝40000美元 应急时间＝9周；应急成本＝45000美元