润扬长江公路大桥项目全寿命周期管理动态联盟案例

润扬长江公路大桥项目全寿命周期管理动

态联盟案例

1润扬大桥项目动态联盟概况

润扬长江公路大桥连接扬州和镇江两座城市，是迄今我国投资最多、规模最大、标准最高、技术最复杂的公路桥染，是政治性、经济性、技术性都很强的国家重点工程项目。

在北锚地连墙主体的的建设中，中国一流的项目法人、监理、设计、施工和监测单位在政府的督导下，按现代的国际工程管理方式，结成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体，创造了多个中国优秀建设企业动态联盟、优势整合、“珠连一串”的奇迹。悬索桥北锚碇是全桥的控制性工程，技术含量高，工期紧迫，地质复杂，也是中国首次在公路桥梁建设中引入“带案招标”建设模式，成功地确定了大方案和设计施工总承包队伍的典型，促进了中国一流的设计与施工企业的强强结合，为中国建设高技术含量的公路桥梁工程闯出了一条路子。

二航局借鉴现代国际工程管理模式，从中国建设业的第一集团军中，优选了同济大学作为锚碇基础的结构设计单位、清华大学作为设计复核单位、长江水利科学院作为封水防渗与深井降水的设计单位、中国水利电基础工程局作为地连墙的施工单位、“吕水”与葛洲坝工程局作为封水防渗透帷幕的施工单位、武汉冶金勘察设计院作为深井降水与软基处理的施工单位、上海岩土工程院作为监测单位。二航局通

过凝聚这些中国相关专业的一流队伍的合力，在集约与集合中形成整合优势，在开拓与创新中造就国际一流的工程建设水平，造就队伍、技术、管理、产品诸方面的国际品质，形成了施工项目管理的动态联盟。

二航局作为设计施工联盟的“盟主”，具备了总揽设计施工的带动能力。作为动态联盟的“盟主”，必须具备“诚、信、仁、德、智”的协调能力，为此，该局成立脚点了以局主要领导为首的专家小组，同时选派擅长特大桥技术与定是的副局长担任项目经理、局副总工程师任项目总工程师。这些人常驻现场组织、协调联合体运作，运用系统原理、信息原理和统筹原理，使联合体各方从磨合、默契到“珠连一串”，在目标同向、运作同步、协调同仁、品质同优中发挥了各方优势，也提高了该局统领中国的一流设计、施工队伍的总承包能力。

2构建与动态联盟相适应的组织结构

根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部。项目经理部领导层由项目经理、党组织负责人、副经理、总工程师、总经济师组成。依据本项目的实际情况以及项目部机构组建原则，成立相应的项目经理部职能部门，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、合约部、综合办公室，如图所示；并选拔“一专多能”的技术人员和业务管理人员作为各部、室的管理成员。同时，根据项目大小，成立相应的项目基层党组织、基层团组织。各职能部门都承担着为C1、

E1、E2标段服务的职责。这种组织具有矩阵式组织菜有的特点，即具有高度的灵活性与适应性，有利于高层的决策和管理，促进资源分享和人员的技能发展，加强员工工作的主动性，同进也形成了权力制衡的机制。

图 错误!文档中没有指定样式的文字。-1中港二航局润扬大桥项目部组织结构

在非联盟型管理模式下，矩阵组织结构是普遍采用的组织结构形式。然而纯粹传统的“矩阵式”组织结构并不能适应联盟体运作的需要。局领导小组 专家顾问组

项目经理

副经理 总经济师 总调度

总工程师 质 检 部 工 程 技 术 部 安全部 物资管理

部 设备部 综

合

办

公

室

财务部 合约部 测

量

队 实验

室 C 1

标

项

目

分

部 E 2 标项目分部 拌合站 设备站 陆上工段 综合班组 加

工

组

电工组 起重组 钢筋车间 水木车

间 杠 组 架

子

工

组

质保部

E 1 标项

目

分

部

根据调查，在联合体运作初期，项目部与伙伴单位中国水利水电基础工程局项目部的业务协调采用的是多头联络的办法，即双方的业务部门进行多对多的联系，其结果是“婆婆多”，伙伴单位感到难以适应。后来，项目部对业务联系进行了归口管理，指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联络小组，进行日常协调。与此相对应，中水集团也成立了相应的联络负责人及配套班子。如下图所示，当二航局或中水需要沟通和协调时，直接与对方负责联络的副理理取得联系，常规决策由双方联络副经理协调相关职能部门加以解决，非常规决策由联络副经理向项目经理汇报，由项目经理决策。这种与项目管理中的动态联盟适应的组织结构大大提高了联盟体的运作效率，同时节约了沟通成本。

项目经理项目经理

联络副经理联络副经理

中港二航局中水工程局

图错误!文档中没有指定样式的文字。-2润扬大桥项目与动态联盟相适应的组织结构

3润扬大桥项目动态联盟体的资源优化配置

目前我国的大型水电工程建设已基本实现了全面招投标制和建

设单位（业主）管理体制。在执行招投标制后，施工中所需的设备来源大致有3种模式：一是全部施工设备由施工单位自行解决，即自带设备。此模式一般只适合于工程规模不大、工程整体招标的情况。二是施工设备主要由建设单位购置，无偿转给施工单位使用。此种模式使建设单位与施工单位关系不清，现在基本上不采用。三是建设单位（业主）负责购置大型主要施工设备，然后租给或卖给（以分期付款的形式）施工单位使用。此模式现在普遍推行，但在实际的运行中也存在着许多弊端，要求有一套合理的、科学的设备管理模式，而联盟体内形成的设备动态联盟为此提供了一条出路。设备动态联盟在具本的运作中可以体现出如下两方面的优点：

①可以保证工程质量和计划进度

可以根据工程计划安排设备提前进点，一般不会出现因设备推迟进点而延误工期；另外，协作单位在设备可共享的情况下，可以避免因设备不足而在联盟体以外的单位租赁设备所引起的工期延误，从而使工程质量和计划有了有效的保证。

①节约资金，优化资源配置

设备动态联盟的思想就是充分发挥各单位闲置设备的作用，加速设备周转，实现设备资源的优化配置。众所周知，在联全体内部调用设备比外租外购设备要经济得多，因此只要联盟体内设备调用运转得当，无疑会优化设备资源，节约大量建设资金。