润扬长江公路大桥项目全寿命周期管理动态联盟案例

润扬长江公路大桥项目全寿命周期管理动
态联盟案例
1润扬大桥项目动态联盟概况
润扬长江公路大桥连接扬州和镇江两座城市，是迄今我国投资最多、规模最大、标准最高、技术最复杂的公路桥染，是政治性、经济性、技术性都很强的国家重点工程项目。

在北锚地连墙主体的的建设中，中国一流的项目法人、监理、设计、施工和监测单位在政府的督导下，按现代的国际工程管理方式，结成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体，创造了多个中国优秀建设企业动态联盟、优势整合、“珠连一串”的奇迹。

悬索桥北锚碇是全桥的控制性工程，技术含量高，工期紧迫，地质复杂，也是中国首次在公路桥梁建设中引入“带案招标”建设模式，成功地确定了大方案和设计施工总承包队伍的典型，促进了中国一流的设计与施工企业的强强结合，为中国建设高技术含量的公路桥梁工程闯出了一条路子。

二航局借鉴现代国际工程管理模式，从中国建设业的第一集团军中，优选了同济大学作为锚碇基础的结构设计单位、清华大学作为设计复核单位、长江水利科学院作为封水防渗与深井降水的设计单位、中国水利电基础工程局作为地连墙的施工单位、“吕水”与葛洲坝工程局作为封水防渗透帷幕的施工单位、武汉冶金勘察设计院作为深井降水与软基处理的施工单位、上海岩土工程院作为监测单位。

二航局通
过凝聚这些中国相关专业的一流队伍的合力，在集约与集合中形成整合优势，在开拓与创新中造就国际一流的工程建设水平，造就队伍、技术、管理、产品诸方面的国际品质，形成了施工项目管理的动态联盟。

二航局作为设计施工联盟的“盟主”，具备了总揽设计施工的带动能力。

作为动态联盟的“盟主”，必须具备“诚、信、仁、德、智”的协调能力，为此，该局成立脚点了以局主要领导为首的专家小组，同时选派擅长特大桥技术与定是的副局长担任项目经理、局副总工程师任项目总工程师。

这些人常驻现场组织、协调联合体运作，运用系统原理、信息原理和统筹原理，使联合体各方从磨合、默契到“珠连一串”，在目标同向、运作同步、协调同仁、品质同优中发挥了各方优势，也提高了该局统领中国的一流设计、施工队伍的总承包能力。

2构建与动态联盟相适应的组织结构
根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部。

项目经理部领导层由项目经理、党组织负责人、副经理、总工程师、总经济师组成。

依据本项目的实际情况以及项目部机构组建原则，成立相应的项目经理部职能部门，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、合约部、综合办公室，如图所示；并选拔“一专多能”的技术人员和业务管理人员作为各部、室的管理成员。

同时，根据项目大小，成立相应的项目基层党组织、基层团组织。

各职能部门都承担着为C1、
E1、E2标段服务的职责。

这种组织具有矩阵式组织菜有的特点，即具有高度的灵活性与适应性，有利于高层的决策和管理，促进资源分享和人员的技能发展，加强员工工作的主动性，同进也形成了权力制衡的机制。

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-1中港二航局润扬大桥项目部组织结构
在非联盟型管理模式下，矩阵组织结构是普遍采用的组织结构形式。

然而纯粹传统的“矩阵式”组织结构并不能适应联盟体运作的需要。

局领导小组 专家顾问组
项目经理
副经理 总经济师 总调度
总工程师 质 检 部 工 程 技 术 部 安全部 物资管理
部 设备部 综
合
办
公
室
财务部 合约部 测
量
队 实验
室 C 1
标
项
目
分
部 E 2 标项目分部 拌合站 设备站 陆上工段 综合班组 加
工
组
电工组 起重组 钢筋车间 水木车
间 杠 组 架
子
工
组
质保部
E 1 标项
目
分
部
根据调查，在联合体运作初期，项目部与伙伴单位中国水利水电基础工程局项目部的业务协调采用的是多头联络的办法，即双方的业务部门进行多对多的联系，其结果是“婆婆多”，伙伴单位感到难以适应。

后来，项目部对业务联系进行了归口管理，指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联络小组，进行日常协调。

与此相对应，中水集团也成立了相应的联络负责人及配套班子。

如下图所示，当二航局或中水需要沟通和协调时，直接与对方负责联络的副理理取得联系，常规决策由双方联络副经理协调相关职能部门加以解决，非常规决策由联络副经理向项目经理汇报，由项目经理决策。

这种与项目管理中的动态联盟适应的组织结构大大提高了联盟体的运作效率，同时节约了沟通成本。

项目经理项目经理
联络副经理联络副经理
中港二航局中水工程局
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-2润扬大桥项目与动态联盟相适应的组织结构
3润扬大桥项目动态联盟体的资源优化配置
目前我国的大型水电工程建设已基本实现了全面招投标制和建
设单位（业主）管理体制。

在执行招投标制后，施工中所需的设备来源大致有3种模式：一是全部施工设备由施工单位自行解决，即自带设备。

此模式一般只适合于工程规模不大、工程整体招标的情况。

二是施工设备主要由建设单位购置，无偿转给施工单位使用。

此种模式使建设单位与施工单位关系不清，现在基本上不采用。

三是建设单位（业主）负责购置大型主要施工设备，然后租给或卖给（以分期付款的形式）施工单位使用。

此模式现在普遍推行，但在实际的运行中也存在着许多弊端，要求有一套合理的、科学的设备管理模式，而联盟体内形成的设备动态联盟为此提供了一条出路。

设备动态联盟在具本的运作中可以体现出如下两方面的优点：
①可以保证工程质量和计划进度
可以根据工程计划安排设备提前进点，一般不会出现因设备推迟进点而延误工期；另外，协作单位在设备可共享的情况下，可以避免因设备不足而在联盟体以外的单位租赁设备所引起的工期延误，从而使工程质量和计划有了有效的保证。

①节约资金，优化资源配置
设备动态联盟的思想就是充分发挥各单位闲置设备的作用，加速设备周转，实现设备资源的优化配置。

众所周知，在联全体内部调用设备比外租外购设备要经济得多，因此只要联盟体内设备调用运转得当，无疑会优化设备资源，节约大量建设资金。

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-3润扬大桥项目联盟体资源流动示意 二航局润扬大桥项目部尽量保证满足分包商对各种资源的需要，很好地解决了与合作伙伴的资源共享（固定资产、流动资产、人力资源、技术资源等）问题，从而达到降低成本、提高施工质量和加快施工进度的目的。

项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的设备需要。

在设备和物资上，项目部与合作伙伴进行经常性协作。

当伙伴单位有设备调用要求时，向项目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设备站，再凡合约部确定租赁价格。

中水集团所承担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键工序”，在设备调用过程中，项同济大学
中水工程局 清华大学
葛洲坝工程局 中港二航局
武汉冶金勘察设计院 长江水利科学院
上海岩土工程院
5 6 1 2 3 4 5 6
3 4 5 6 2
5 6 5 6
注：1—资金流；2—设备流；3—物资流；4—人力流；5—技术流；6—信息流
目部遵循充分保证“关键路线”的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进度，也尽量满足伙伴单位的需要。

这一做法既赢得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力，同时也为工程全面完工争取了时间。

除联盟体内的设备和物资调用外，还存在随设备的人力调用、二航局为中水工程局进行资金预支、垫付结构性用材所发生的资金流动，以及和各设计、监测单位发生的技术和信息流动。

整个联盟体的资源流动情况如错误!未找到引用源。

所示。

4润扬大桥项目面向动态联盟的协调机制
联盟中的协调问题是关系到联盟体运作能否成功的关键问题之一。

协调各方、达成信用效应是“龙头”、“盟主”的根本职责和首要素质。

二航局的协调能力除了表现在把握对施工图设计的认知同一性、督促各方履行合同规定的权责承诺外，还表现为对联合体各方的尊重和过程状态的控制：加强设计各方的信息交流渗透，邀请专家评审，在集思广益中相得益彰；对施工协作单位，在尊重其业绩和经验的同时，以“利益共同体”为原则，对“一荣俱荣、一损俱损”为“诚信”桥梁，以为其创造施工条件、全方位率先履行总承包责任为“仁、德”纽带，以先观察、多分析、善其言、共谋技艺精湛为“智慧”聚合，使各方面在会聚合力中荟萃活力。

在试验阶段如此，在主体工程实施阶段也是如此，在主体工程冲刺阶段更是如此。

总承包项目部的经理、总工和北锚碇分部的负责人总是在最关键、最困难的时候与各方坦诚相见，倾心相助，促成共识，促成装备上的
充实、工艺上的完美、管理上的精细、作业点上的保证。

发生矛盾时，对协作单位实行“四优先”，即资金先保障、场地先提供、设备先借用、砼先浇注，宁可挤出自己的资金、停下自己的支撑桩与砂井施工作业场地、自己不用吊车或延缓北萦塔基础砼浇注也要保障地连墙施工。

在冲刺的节骨眼上，主动考虑对方资金的困难、员工的收入，不惜重奖激励对方以增加设备，增加施工强度。

这种对合作伙伴的激励措施无疑增强了对方员工的积极性。

在这种激励措施的作用下，对方施工进度明显加快。

二航局在协调伙伴关系时对事不对人，一切以合同规定作为处理与协作伙伴的关系的指挥棒，遵循平等原则，将协商、协调程序化。

二航局在全作中以诚相待的做法，扫除了联合中的协调障碍。

作为盟主的二航局在联盟体中的出色表现是这一联盟体成功运用的根本因素之一。

5润扬大桥项目动态联盟的管理制度与文化融合
理论研究表明，从一定意义上说，建立动态联盟的目的就是学习，或者通过学习而获得竞争优势，加强持续竞争优势。

在润扬大桥项目联盟体中，除了物流、资金流这些有形的资源流动外，成员单位还存在着管理制度和文化的无形资源流动，这就是成员间互相学习的过程。

二航局作为“领头羊”，将自身严格和管理制度和优秀的管理理念传播到合作伙伴，主要包括人本管理思想和现场文明管理。

1．将以人为本的管理理念融入到合作伙伴中去
工程实践表明，在组织、计划、合约、安全、质量、成本诸方面的管理中，人力资源管理是核心，起基础性作用。

各方面的管理、各项作业的实施都是由人去执行和控制的，人力资源的结构与素质决定着管理的水平和作业的成效。

因此，在施工项目管理中，无论是“大本营”的管理，还是“项目部”的管理，都是以人为核心，凝结着生产力、企业（项目）文化和劳动者的根本利益。

二航局一直都本着以人为本的管理理念，在合作过程中将这一理念有效地融入到合作伙伴中，促进了合作伙伴管理理念的提升，促成了联盟体合作的成功。

2．安全
在合单位员工的安全观念相对薄弱的情况下，二航局不仅对内部员工进行严格的安全教育和管理，以对对方员工起到表率作用；同时还采取了直接提醒对方管理层和员工带“安全帽”等做法，督促他们增强安全施工意识。

在二航局的努力下，合作方的安全意识明显增强。

3．把自身的项目文化融合到伙伴单位
二航局组织人员去海尔集团学习他们“以人为本”、“全员互动”的企业文化，同时推进润扬文化与管理的融合，针对润扬大桥项目的特点探索项目文化。

其中包括“团结、创新、品质、育人”的润扬精神，严、细、实、恒、琢、敏的润扬作风，以及18条、5大类润扬理念。

二航局不仅发展和弘扬了自身的项目文化，在全体员工普及9要素（目的、标准、地点、责任人、进度、方法、数量、成本、安全）管理法和6文明管理法（整理——留下必要的，其他都清除掉；整顿—
—有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净靓丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提），同时其项目文化和文明管理深深影响到伙伴单位。

在调查中伙伴单位认为，二航局的项目文化和管理理念促使他们不断反思自身与二航局在管理理念、模式、方法和制度上的差距，同时大力推进与项目相适应的企业文化和项目文化。

6润扬大桥项目向动态联盟体的外部支持环境
1、业主与联盟体
在建筑业联盟体中，业主所扮演的角色与在集团化组织模式所代表的传统管理模式下所扮的角色相比发生了很大变化。

在润扬大桥项目中，江苏省长江公路大桥建设指挥部作为业主发挥了对联盟体的强有力的支持作用，做到不因资金短缺和其他资源问题影响工期和质量。

在具体业务协调下，虽然是带案中标，业主可以与中水工程局和葛洲坝工程局发生联系，但指挥部紧紧抓住二航局这根主线，做到“纲举目张”，把二航局作为与整个联盟体沟通和协调的桥梁和纽带。

由作为总承包商的二航局发挥联盟中的骨干作用，即给予了二航局充分的资助权，也为联合体伙伴之间理顺关系提供了外部支持。

2．政府支持与联盟体
以交通部为主的政府主管部门的扶植和支持也是润扬大桥项目联合体运作成功的重要因素。

政府主管部门对联合体的督导、对润扬
大桥项目动态联合体的热忱与悉心培育，是成功营造中国建筑业动态联盟、构建世界罕见锚碇的坚强后盾。

政府部门还以第三方的身份促进了联盟体内伙伴关系的调节。

在伙伴单位进度缓慢的情况下，交通部出面参与承包方和伙伴单位的协调工作，成为总承包方直接协调的强有力补充，从而奠定了关键工序比原计划提前完工的外部基础。

联盟体与外部环境的关系如下图所示。

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-4润扬大桥项目联盟体与外部环境 大桥指挥部
政府部门
葛洲坝工程局 中水工程局
中港二航局 项目联盟体。