如何搭建三级机构的渠道建设能力

如何搭建三级机构

渠道建设能力

隼BEEIA

2017

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目录

第一章强化渠道建设 (2)

第二章体系搭建 (5)

第三章销售渠道建设内容 (6)

结论 (16)

参考文献 (17)

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如何搭建三级机构的渠道建设能力

第一章强化渠道建设

渠道是财险公司高质量、有效益、可持续发展的基础，强化渠道建设是公司制胜的根本途径。

一、要强化直销渠道建设

要根据产品线设置管理团队，完善专业化销售管理渠道规划与建设，发挥管理、引导、考核、费用配置产品销售的作用。要着眼于产品销售功能建设，提高产品销售能力，按照重新梳理定位功能、重新调整组织架构、重新整合既有资源、重新建立薪酬分配体系、重新设置业绩评价考核兑现办法的原则，三级机构要设置直销业务部，按照划片销售、综合服务、全面考核的原则，强化直销渠道建设，打造公关协调服务好、销售能能力强、辐射面广、渗透力深的直销作业团队。直销渠道是掌控公司业务的平台，通过公司公共资源优化，公司直销团队利用公司公共资源，以团队对团体客户的方式，拓展、维护团体客户业务，实现团体客户业务“立体式”发展。

二、要强化公司代理渠道建设

营销员作为个人代理方式的销售渠道，不仅现在是财险公司的品牌优势，在未来一个时期仍然是财险公司的品牌优势，是公司产品销售的重要补充力量，要强化销售能力建设，提高销售产能。在三级机

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构层面，要设置个代管理部，负责招聘、培训、定级、考核，制定管理规则，安排销售任务，建立业绩考核体系，打造具有公司特色的个人精英销售群体。按照不搞人海战术、搞精兵作战的原则，要继续巩固、扩大个人营销队伍，提高个人代理营销渠道的销售能力，在公司快速发展中发挥拉动作用。

中介业务渠道既是行业发展中的重要渠道，又是财险公司发展中重要补充渠道，要重视中介业务渠道的建设。按照内部管理要求和中介渠道相关规定，以互惠互利为原则，积极与中介代理搞好互动，以合理的费用成本稳定发展中介业务。

三、要强化电销新渠道建设

电话销售作为新兴渠道，在目前成为最经济的渠道，具有极强的吸引力和影响力，受到行业和客户的推崇，且成为后劲勃发的销售渠道。要从战略高度和长远角度，强化电话销售渠道建设，充实作业团队，规范销售服务，明确政策界线，严格定价标准，打造发展健康、服务规范、客户满意的电销品牌，提高电销产能，充分发挥新兴渠道在财险公司快速发展中的强大推动力。

四、要强化农村网络渠道建设

农村保险资源丰富，业务面广、客户量大且分布相对分散，单靠传统销售方式已经不适应。强化农村网络渠道建设，实行分散业务集中做。

（一）完善网络功能

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在中心乡镇设置营销服务部，配备精干作业管理团队，在三级机构统一领导下，负责管理、组织、培训、销售、服务农村所涉业务发展。

（二）建立销售作业团队

在乡镇住地层面建立精锐个人销售团队，负责较为集中的客户群销售。在所辖村层面建立协保员队伍，每一个村聘任1－3名协保员，负责所在村的客户群介绍推荐工作，并协助做好理赔信息搜集工作。农村协保员是利用拥有的人脉资源，以口头形式介绍业务的渠道，与个人代理营销员有着根本的区别，与公司不是代理关系，而是协助介绍业务的关系。

（三）优化资源配置

农村营销服务部是公司在农村市场开拓的前端口，地位突出、作用重要，要通过费用初期扶持、扩大保费规模、落实属地缴税、争取优惠奖励政策等措施，优化资源配置，强化农村营销服务部发展、盈利、服务、竞争的功能，在农村构建就近投保、就近理赔的服务平台。

五、要强化综拓渠道建设

综合开拓交叉业务又称相互代理，是指同一保险集团内各专业保险公司间相互代为办理保险业务，代理方受被代理方的委托，在授权范围内利用其自身的的销售人员和保险代理人，交叉销售其自身产品和被代理方的产品，并向被代理方收取代理手续费的一种销售形式。本质上讲，交叉业务属于同一保险集团下各个子公司间的专属代理业

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务，是同一保险集团内部资源共享与优化的集中体现。深度开发并满足客户需求，为客户提供综合理财服务（车险、家财险、家庭人寿保险等），双方共享并充分利用客户资源、合作展业，并协力开拓客户资源，为客户提供综合保险服务，先期从寿险代理产险业务开始，视条件逐步开展产险代理寿险业务，要让寿险知道我们的财险不是纯粹的依附！

六、要强化车行渠道建设

渠道建设是财险公司的生命线。一般来说，财险公司业务拓展渠道主要包含直销、中介和个代三种模式。直销和个代渠道建设需要耗费大量的人力、物力和财力。从这个意义上说，在有限费用的约束下，迅速打通中介渠道就显得格外重要。

车行渠道作为财险公司中介渠道的核心渠道，在财险公司业务发展中处于不可替代的地位。可以说，能否建立和打造一条低成本、高产能的车行渠道，一定程度上关系到财险公司的经营成败，这就要求财险公司必须高度重视车行渠道建设与发展。

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第二章体系搭建

一、管理体系建设

（一）建立健全公司治理结构和精简高效的部门构架

（二）管理架构

遵循扁平化原则，全面实施集中管理，在风险可控的前提下适度授权的经营管理模式。建立全面KPI考核体系，实施风险承担目标考核激励，做到目标明确，责任清晰，鼓励争先创优，用最佳机制激励人才创造最大价值。

二、业务体系建设

（一）提升资源全面整合能力与价值链延伸

从注重自身发展——整合产业资源，打造价值链共赢机制。

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目前有的保险公司已加快了整合车险上下游价值链，这是保险业在整个车险产业链中抢回利益实现控制力的手段。

在我国目前财产保险经营中车险占比70%左右，中小保险公司达到了90%左右，车险经营结果直接影响公司和行业的经营状况，注重车险价值链经营，打造价值链共赢机制十分必要。

（二）建立承保质量管控有效的承保体系-实行集中与适度授权结合的风险管理架构

针对现阶段保险业存在的产品结构不合理、产品创新与市场需求不匹配、内控风险突出等问题，致力于“防风险、调结构、稳增长”的稳健发展，实现支持业务发展，加强承保质量管控，有效提升公司的业务承保能力，为公司的效益指标、内控建设、核心技能、专业队伍建设等方面发挥作用。

在严格执行风险控制有关政策尤其是费率政策前提下，将严格管理与适度灵活操作有机结合，实现以下两个目标：

第一，在功能上首先完成承保风险绝对控制的架构设计，在信息技术条件支撑满足及时监控及时风险预警的前提下，建立适度向下授权机制。

第二，建立原则性承保指引——进一步精细化，一地一策——动态监控，实时调整，建立责任追究制度。