人力资源管理角色与架构转型
人力资源管理数字化转型
成果与影响
数字化转型后，该公司的人力资源管理效率得到了显著提 升，员工满意度也得到了提高。公司的业务规模不断扩大 ，市场竞争力得到了进一步提升。
某大型企业的人力资源数字化转型
该大型企业是一家传统制造业企业，随着市场竞争的 加剧，公司需要提高人力资源管理效率，降低成本。
输入 标题
转型目标
通过数字化转型，实现人力资源管理的自动化、智能 化，提高管理效率，降低成本。
云计算在人力资源管理中的应用
云端存储与共享
将人力资源数据存储在云端，方 便随时随地访问和共享。
灵活扩展
根据企业需求灵活扩展云计算资 源，提高人力资源管理的效率和
响应速度。
安全性与隐私保护
采用先进的加密技术和隐私保护 措施，确保人力资源数据的安全
性和隐私性。
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THANKS
增强企业竞争力
数字化转型可以提升企业 创新能力，形成差异化竞 争优势，提高市场占有率 。
数字化转型的益处
提升企业决策能力
数字化转型可以提供更准 确、全面的数据支持，帮 助企业做出更科学、更合 理的决策。
优化人力资源管理
数字化转型可以简化人力 资源管理工作流程，提高 管理效率，降低人力成本 。
增强员工满意度
员工培训与发展
技能不匹配
数字化转型要求员工具备数字化技能 ，但部分员工可能缺乏相关技能。
解决方案
开展数字化技能培训，提高员工数字 化素养，同时鼓励员工自我学习，提 升个人能力。
流程优化与再造
流程繁琐
传统的人力资源管理流程可能存在繁琐、重复性工作，影响 工作效率。
解决方案
通过流程优化和再造，简化流程、提高效率，实现人力资源 管理的数字化、智能化。
人力资源组织变革的内容
人力资源组织变革的内容人力资源组织变革是指为了应对内外部环境的变化和提升组织绩效，对人力资源部门进行的系统性改革和重组。
这种变革涉及多个方面，包括组织结构、人员配备、职能职责、流程流程、技术工具等。
以下是人力资源组织变革的一些常见内容：1. 组织结构优化：通过对人力资源部门的结构调整和优化，建立符合组织战略目标的工作架构。
例如，可以引入新的职位、合并或调整原有职能部门、优化层级等。
2. 岗位设置和职责调整：重新评估人力资源部门各岗位的职责和角色，根据组织需要进行调整。
例如，增加对人才招聘、绩效管理、员工培训等重要职责的配置和支持。
3. 流程再造和优化：对人力资源相关的各项流程进行再造和优化，提高工作效率和响应速度。
例如，招聘流程、绩效评估流程、培训开发流程等。
4. 技术工具引入：引入适合人力资源管理的信息系统和技术工具，提升工作效能和数据管理能力。
例如，人力资源管理系统、绩效管理软件、员工培训平台等。
5. 人才发展和培训：通过培训和开发计划提升人力资源团队的能力和素质水平。
例如，提供人力资源管理知识和技能培训、组织内部的交流和学习机会等。
6. 绩效管理和激励机制：建立科学有效的绩效管理和激励机制，激发人力资源团队的积极性和工作动力。
例如，设定明确的目标和考核标准、建立有效的绩效评价体系、提供多样化的激励方式等。
7. 文化转型和变革管理：培养和塑造适应变革的组织文化，通过变革管理手段提升人力资源组织的适应能力和变革能力。
总之，人力资源组织变革是一个复杂且全面的过程，旨在使人力资源部门更加适应组织战略和环境变化的需求，提升其价值和贡献。
这些变革内容可以根据组织实际情况和需求进行灵活选择和调整。
企业转型时的人力资源管理策略
企业转型时的人力资源管理策略随着经济发展的不断变化和市场需求的不断升级，企业转型已成为趋势。
企业转型不仅涉及组织结构、管理模式、业务模式、产品类型等多个方面的变化，同时对企业员工和人力资源管理也带来了诸多的挑战。
企业在转型过程中需要注意人力资源管理，全面考虑员工的经济欲望、职业发展和利益诉求，才能为企业的转型提供更好的支持。
本文将从人力资源管理策略出发分析企业在转型时如何更好的管理人力资源，促进企业的成功转型。
一、科学规划调配人力资料企业转型时需要考虑组织结构变化，这也就意味着需要对目前的人力资源做出安排和调配。
在安排和调配人力资源时，企业需要根据企业发展的战略定位，制定相应的人力资源配置方案。
人力资源配置方案中要考虑到员工对企业转型的理解和支持，因此需要及时向员工宣传转型的意义和目的，让他们能够接受组织架构的调整和变更。
企业转型时需要考虑到员工们的实际情况，例如岗位调整、技能培训、职业晋升、员工流动等。
在配置人力资源时要充分考虑员工个人的愿望和职业规划，选择符合员工能力和个人发展方向的岗位，对于有特殊技能的员工可以通过培训等方式提高其技能，为企业转型保驾护航。
二、鼓励员工积极融入转型中企业转型过程中，员工处于调整、变化、不确定的状态中。
员工对企业转型的支持程度，对企业的转型决策和计划的执行起着重要的推进作用。
因此，企业在全面规划转型时，需要注意员工参与和反馈。
企业可以加强工作团队的沟通和协作，让员工在专业领域发挥优势，鼓励员工提出新的想法和建议，让员工成为企业转型的积极参与者和推动力量。
企业可以通过加强文化建设、增加员工薪酬福利等方面提供更好的激励，充分调动员工的积极性和创造力，让其融入到企业转型中来。
通过将员工视为“社会资本”和“学习型组织”的重要资源，使员工意识到他们的价值，并乐意将其实现最大化，从而支持企业的转型。
同时，企业还可以建立沟通渠道，定期开展培训课程和交流活动，让员工在不断学习和成长中成为企业转型的积极力量，增强员工的团队协作以及组织的凝聚力。
人力资源数字化转型组织架构设计方案
人力资源数字化转型组织架构设计方案一、背景介绍随着科技的不断进步和信息技术的飞速发展，人力资源数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
为了适应这一变革，组织架构设计在数字化转型中扮演着重要的角色。
本文将探讨人力资源数字化转型组织架构设计方案，并给出相关建议。
二、战略定位人力资源数字化转型的战略定位是建立一个高效、灵活、创新的人力资源管理体系，实现企业战略与员工需求的有机结合。
三、创设数字化职能部门为了推动数字化转型，应设立专门的数字化职能部门，负责制订数字化转型战略、推动相关项目实施和监测数字化转型进程。
四、重新定义岗位职责随着数字化转型的深入，许多传统岗位的职责将发生变化。
我们需要重新定义职位的工作职能和职责，并确保员工能够适应新的工作环境。
五、打造数字化人力资源管理平台通过建立数字化人力资源管理平台，实现人才招聘、绩效评估、培训开发、薪酬管理等工作的简化和标准化。
同时，该平台应能够为员工提供个性化的服务和支持。
六、数据驱动决策数字化转型的重点是将数据运用于决策过程中。
通过对员工数据的分析，我们可以更好地理解员工需求、优化招聘策略、提升绩效管理效果等。
七、培养数字化人才为了适应数字化转型，我们需要培养一支具备数字化技能的人力资源团队。
可以通过组织内部培训、外部招聘以及与高校合作等方式来培养数字化人才。
八、建立协作文化数字化转型需要各部门之间的紧密合作和信息共享。
在组织架构设计中，应注重激发员工的协作意识，推动跨部门合作和知识共享。
九、变革管理数字化转型是一项复杂的变革过程，需要管理者积极引导和支持。
在组织架构设计中，应注重变革管理，促进员工对数字化转型的认同和支持。
十、评估和持续优化数字化转型是一个长期过程，需要不断进行评估和优化。
在组织架构设计后，应建立有效的评估机制，及时发现问题并进行调整和改进。
总结：人力资源数字化转型组织架构设计方案涉及多个方面，包括战略定位、部门设置、岗位职责、平台建设、数据驱动决策、人才培养、协作文化、变革管理等。
传统人力六大板块向三支柱管理模式进行转化的难点
传统人力六大板块向三支柱管理模式进行转化的难点
1. 组织架构的重构：传统的人力管理常常采用部门划分的组织架构方式，而三支柱管理模式更注重横向协同和项目导向。
因此，在转化中需要对组织架构进行重构和调整，以实现更高效的协作和项目管理。
2. 人力资源的重组：传统的人力管理注重招聘和人员培训，而三支柱模式更注重人才发掘和开发。
因此，在转型中需要对人力资源进行重组和重新配置，以匹配新的管理模式并实现更高效的人力资源管理。
3. 信息集成的挑战：传统人力管理存在信息孤岛和数据分散的问题，而三支柱管理模式需要实现信息集成和共享。
因此，在转型中需要面对信息集成的挑战，以确保信息流畅和决策高效。
4. 文化转型的难点：传统人力管理受传统文化的影响较大，而三支柱管理模式需要转变为更开放、透明和协同的文化。
因此，在转型中需要进行文化转型，并适应新的文化要求。
5. 快速变化的挑战：传统人力管理注重稳定和持续性，而三支柱管理模式需要适应快速的变化和创新。
因此，在转型中
需要面对快速变化的挑战，并实现快速响应和灵活运作。
6. 技术支持的依赖：传统人力管理模式存在很大的人工干预和手工操作，而三支柱管理模式需要借助现代技术实现自动化和智能化。
因此，在转型中需要寻找适合的技术支持，并实现技术与业务的深度融合。
人力资源管理如何向三支柱转型
人力资源管理如何向三支柱转型人力资源管理如何向三支柱转型人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面是yjbys店铺为大家带来的关于人力资源管理如何向三支柱转型的知识，欢迎阅读。
人力资源管理如何向三支柱转型“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，杰克韦尔奇认为。
但在中国，90%以上的企业都做不到，关键原因在于：我国人力资源实践落后于业务发展需要。
很多国内大型企业也在奋起直追，三支柱模式转型成为HR绕不开的热点话题。
但三支柱落地在企业中碰到很多现实阻力，从成果和时间投入统计来看，只有25%的变革行动被认定为成功的。
究其原因，三支柱模型是人力资源职能定位、架构、职责分解和业务流程等的重构，如果没有搞清楚三支柱转型的适用范围、变革价值，也没有相应的系统规划，变革容易半途而废。
分析研究不同公司人力资源变革的进展，我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题，以此为出发点的`变革概率会提高很多。
传统HR架构下，从事业部和分子公司角度看HR管控远大于服务，HR没有基于业务需求的系统组织方案，反而事事审批、流程冗长，HR被认为是总部派来的“监工”、“伙计”。
在总部层面的HR政策制度顶层设计较弱，方案“不接地气”，总部大部分人员忙于事务性的工作，没有时间思考人力资源战略落地。
三支柱转型如果企业典型痛点问题出发，往往事半功倍。
常见突破口有三项。
第一，在事业部/分子公司的HR角色调整与能力升级。
HR定位为各业务单元的伙伴，根据对应业务的关键策略，从组织保障、人才供应、团队激发、文化传承的角度思考提出解决方案，成为业务主管的得力伙伴，驱动业务发展。
第二，专家中心(COE)构建。
系统解读公司战略，从组织结构变革、关键人才选育用留等，发现公司组织建设、人才发展等方面的瓶颈，转化为系统的架构、政策、制度和流程，指导HR在个业务单元的落地。
人力资源组织架构优化与变革工作总结
人力资源组织架构优化与变革工作总结工作总结：人力资源组织架构优化与变革一、引言随着社会的不断发展和企业内外环境的变化，人力资源组织架构的优化与变革成为了企业发展的必然趋势。
作为人力资源部门的负责人，我本次工作主要聚焦在对组织架构进行优化与变革，以提升企业绩效和效益为目标。
在这一过程中，我主要关注了人员配置的合理性、岗位职责的明确性等方面，并引入了新的管理理念和工具，取得了一定的成效。
本文将从这些方面展开论述。
二、优化人员配置在过去的工作中，我们发现许多岗位之间存在重叠和冗余，导致组织效率低下。
因此，我们进行了人员配置的优化工作，以实现组织资源的合理利用。
首先，我们进行了岗位分析和评估，恰当调整了岗位的级别和薪酬水平。
通过与员工深入交流，我们了解到员工的能力和兴趣，并合理安排了岗位，使员工更好地发挥他们的潜力。
此外，我们还对一些岗位进行了合并和转移，使组织结构更加简洁和灵活。
同时，我们还优化了团队结构，实现了各部门之间的协同工作。
通过组织讨论和跨部门交流，我们建立了更加高效的团队合作模式，促进了信息共享和知识传递。
这不仅提高了工作效率，还增强了员工之间的凝聚力和归属感。
三、明确岗位职责为了提高工作效率和员工满意度，我们对岗位职责进行了明确和细化。
在优化人员配置的基础上，我们重新审视了每个岗位的工作职责，并制定了详细的工作说明书。
通过这一过程，我们明确了每个岗位的职责和权限，避免了工作重叠和职责不清的情况发生。
在每个岗位上，我们鼓励员工主动承担更多的责任，并给予他们相应的培训和发展机会。
这使得员工有更多的发展空间，也提高了整个组织的灵活性和竞争力。
四、引入新的管理理念和工具为了更好地适应和应对外部环境的变化，我们引入了一些新的管理理念和工具，以提升组织绩效和效益。
首先，我们积极推进数字化转型，引入了一些先进的信息系统和工具。
通过这些系统和工具，我们实现了信息共享和处理的自动化，提高了工作效率和准确性。
人力资源管理在企业转型中的关键作用是什么
人力资源管理在企业转型中的关键作用是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业转型已成为常态。
无论是为了适应市场变化、技术创新，还是为了提升竞争力、实现可持续发展，企业都需要不断地进行转型和变革。
而在这一过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
人力资源管理并非只是简单的招聘、培训和发放薪酬，它涵盖了一系列复杂而关键的职能，对企业转型的成功与否有着深远的影响。
首先，人力资源管理在企业转型中能够有效地进行人员规划与配置。
企业转型往往意味着业务方向、运营模式的重大调整，这就需要不同类型、不同技能的人才来支撑新的战略布局。
通过深入了解企业转型的目标和需求，人力资源部门可以提前预测所需的人才类型和数量，并制定相应的招聘和调配计划。
比如，一家传统制造业企业决定向智能制造转型，那么就需要大量具备信息技术、自动化控制等专业知识的人才。
人力资源部门需要迅速识别这一需求，通过内部培养、外部招聘等方式，为企业组建起一支能够推动转型的专业团队。
其次，培训与发展在企业转型期间也是人力资源管理的关键职责。
面对新的业务模式和技术应用，现有的员工可能需要提升新的技能和知识。
人力资源部门应制定针对性的培训计划，帮助员工适应变化，提升能力。
这种培训不仅包括专业技能的培训，还应涵盖创新思维、团队协作等软技能的培养。
通过持续的培训与发展，员工能够更好地应对转型过程中的挑战，为企业创造价值。
再者，人力资源管理在激励机制的设计和优化方面发挥着重要作用。
企业转型通常伴随着不确定性和风险，员工可能会感到不安和压力。
一个合理的激励机制能够激发员工的积极性和创造力，鼓励他们为企业的转型付出努力。
这可能包括物质奖励，如绩效奖金、股票期权，也包括非物质奖励，如荣誉表彰、职业发展机会等。
通过建立公平、透明、有吸引力的激励机制，企业能够留住优秀人才，激发员工的潜能，推动转型进程。
另外，良好的人力资源管理有助于营造积极的企业文化和变革氛围。
在企业转型过程中，必然会对原有的工作方式、流程和组织架构进行调整，这可能会引发员工的抵触情绪。
新时代下中小企业人力资源管理的创新与转型
新时代下中小企业人力资源管理的创新与转型【前言】随着经济全球化不断推进和知识经济的迅猛发展，中小企业在经济活动中所占比重日益增加。
人力资源是企业的重要资源，而如何进行人力资源管理是中小企业在发展中必须重视且积极探索的问题。
本文将结合当前经济环境和企业发展现状，探讨新时代下中小企业人力资源管理的创新与转型。
【第一章：新时代中小企业人力资源管理的挑战】1.1 人员流动速度加快在现代企业中，人事变动频繁已成为一种趋势。
随着企业的不断发展和市场环境的不断变化，员工对企业的忠诚度和归属感也逐渐降低，他们更加看重个人发展和利益。
因此，企业必须重新考虑如何留住有才华且能够为企业创造价值的人才。
1.2 绩效考核难度加大作为中小企业主要的经营模式，人力资源管理对于绩效考核的要求越来越高。
但是，由于中小企业员工多、经验少、职务交叉等原因，绩效考核成为一大难题。
部分企业财务状况不佳，难以为员工提供实质性的激励。
1.3 人力资源管理成本增长中小企业在人力资源管理上的投入非常不足，而这在新时代经济发展的背景下更加突出。
员工福利、培训、管理、招聘等各方面的成本不断增加，使得企业在管理中面临巨大的成本压力。
【第二章：创新的人力资源管理模式】2.1 基于人才培养的目标管理传统的绩效管理控制、评价及激励机制逐渐难以适应新时代对人力资源管理的要求。
业内专家建议中小企业应该将员工活过绩效数据，改为通过针对培养目标的管理来实现人才管理的全过程。
2.2 强化员工管理服务中小企业应从员工视角出发，在员工福利待遇、人性化管理等方面下更大的力气。
针对职业发展规划、绩效激励、现代人力资源信息化管理等方面重点加强员工服务。
【第三章：中小企业人力资源管理的转型思路】3.1 时刻关注市场动态企业需要时刻关注市场的变化，认真分析市场的趋势，以便为企业提供人才储备。
企业应该加强人才招聘、激励和培养，千方百计地提高员工的职业能力和职业素质。
3.2 面向未来，规划发展中小企业人力资源管理必须具有前瞻性和战略性。
新形势下人力资源管理如何转型升级
新形势下人力资源管理如何(rúhé)转型升级精准管理(guǎnlǐ) 降人力成本不降薪过做大规模来降低成本获利的模式，在消费者个性化需求日益凸显的当下，越来越不适用。
在个性为王的消费时代，传统企业如何调整人力资源管理模式来适应市场的新变化呢？本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到韬睿惠悦咨询公司华南区人力资本咨询总经理暨首席顾问高原，韬睿惠悦的福建区负责人陈元海，凯洛格资深讲师及凯锐优才副总经理赵实，恒安集团人力资源总监刘莹，三六一度人力行政总经理侯朝辉，三棵树涂料股份(gǔfèn)有限公司的人力资源总监徐旭珊，福建华闽猎头机构总经理刘志辉和安踏体育的杨勇，就新形势下人力资源管理转型升级的主题展开探讨。
观点(guāndiǎn)一企业(qǐyè)要有精准的战略定位“首先企业必须更加精准地定义客户，选择一个或数个细分市场，并以此进行更加清晰的定位，洞察需求，指导价值链各个环节的运作。
”高原表示，泉州的企业应该从过去大规模生产的模式中逐渐转变为精准的战略定位，追求增长的质量和效率，而不是认准数量和规模。
他认为，闽南企业过去的做法都是通过做大规模后的成本下降来获利，但这种方式现在已经不适用了，客户变得越来越成熟，随着选择的多样化，个性化需求的满足才是消费者购买的关键。
“只有通过细分市场，洞察目标客户的需求，进行精准的产品开发、渠道选择和品牌传播，才有可能成为目标客户的首选供应商。
”高原说，为了确保企业战略落地，还应该有效地推进企业的变革管理。
他认为，企业的战略落地实际上就是一个变革管理的过程，为了支撑战略落地的一些要求，企业必须在组织架构、人才管理体系、企业文化等方面夯实管理基础。
他以海尔集团在不同发展阶段的组织变革为例分析了不同组织架构的选择和特点。
“目前，大多数泉州企业所采取的还是直线职能制，这是企业管理中最直接清晰的组织架构方式。
”高原说，海尔集团经历的第一个变革是从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权力下放到事业部，但这也带来一定的问题，如果事业部扩展过快，职能部门与事业部管控关系及职能不清，就会造成组织运作效率不高。
人力资源管理体系与架构华为
技术变革带来的人力资源管理模式变革：需要适应新技术、新业务的 人力资源管理模式
技术变革带来的员工培训需求：需要针对新技术、新业务进行员工培 训
技术变革带来的企业文化变革：需要适应新技术、新业务的企业文化
市场竞争背景下的挑战与对策
人才流失：华为需要采取措 施留住核心人才，防止人才 流失
薪酬福利
薪酬体系：包括基本工资、绩效奖金、股票期权等 福利制度：包括五险一金、带薪年假、员工体检等 激励机制：包括晋升机制、绩效考核、员工持股等 员工关怀：包括员工活动、员工培训、员工心理辅导等
员工关系与企业文化
员工关系：华为注重员工福利，提供良好的工作环境和职业发展机会 企业文化：华为强调团队合作，鼓励员工创新和自我提升 员工培训：华为提供丰富的员工培训资源，帮助员工提升技能和素质 员工激励：华为采用多种激励方式，如奖金、股票期权等，激发员工工作积极性和创造力
华为人力资源管理体系的特点
注重人才选拔和培养：华为重视人才的选拔和培养，通过内部选拔和外部招聘等方式选 拔人才，并通过培训和实践等方式培养人才。
注重绩效管理：华为注重绩效管理，通过绩效考核等方式激励员工，提高员工的工作积 极性和效率。
注重企业文化建设：华为注重企业文化建设，通过企业文化的传播和推广，提高员工的 凝聚力和向心力。
员工关系与企业文化的实践与案例
员工关系：华为重视员工福利，提供良好 的工作环境和福利待遇，提高员工满意度 和忠诚度。
企业文化：华为强调“以客户为中心，以 奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工积极 进取，勇于创新。
实践案例：华为通过举办员工活动、提供 员工培训等方式，加强员工之间的沟通和 交流，提高员工凝聚力和企业文化认同感。
人力资源在企业转型中的作用
人力资源在企业转型中的作用一、引言随着市场的不断变化，企业的发展状况也随之变化。
在这种情况下，企业需要更加注重人力资源的地位和作用，通过优化人力资源的配置和利用，预测未来业务动态，全面规划培养和发挥人才的潜力，实现企业的战略转型和品牌升级。
二、人力资源在战略规划中的作用战略规划是企业发展的重要环节，人力资源部门在这一过程中扮演着至关重要的角色。
首先，人力资源部门可以通过收集企业的各项数据指标和市场情报，协助企业管理层确定战略方向，为企业的长期规划和营销决策提供科学依据。
其次，人力资源部门也可以通过组织类培训、工作坊和研讨会等方式，加强企业员工的综合素质和专业技能，提高员工的工作效率和专业能力。
最后，人力资源部门还可以通过制定优秀员工的奖励计划，提高员工的士气和积极性，加强员工的沟通与合作，从而实现企业战略和目标的高度一致。
三、人力资源在组织架构调整中的作用随着企业的发展，不可避免地会出现组织架构上的调整。
在这种情况下，人力资源部门的作用更加明显。
首先，人力资源部门可以根据不同业务板块之间的质量和偏差调整，从而为企业的扩张和市场拓展提供有力支持。
其次，人力资源部门可以根据业务需求和员工成长状态等因素，制定出人员转岗、调动和增补计划，实现员工的跨领域发展，提高员工工作能力和企业的核心竞争力。
最后，人力资源部门还可以制定岗位职责和职位晋升计划，实现员工的职业生涯规划，并感染员工忠诚和认同感。
四、人力资源在员工绩效管理中的作用员工绩效管理是企业管理的核心环节，人力资源部门在这一过程中也扮演着重要角色。
首先，人力资源部门可以制定出员工绩效评估标准和反馈机制，帮助企业形成有针对性的员工工作标准，提高员工的工作效率和自我反思意识。
其次，人力资源部门可以通过制定员工评估的专业标准和绩效分配方式，奖励和激励员工，提高员工的工作积极性和服务态度。
最后，人力资源部门还可以协助企业制定更加透明和科学的绩效报告，在企业内部或外部公示，促进企业文化的营造和企业形象的树立。
【实战】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
【实战】尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1时势造英雄早在20世纪80年代末期，戴维?尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为HR领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出HR⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志2001年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2⼀道选择题在美国密歇根⼤学的MBA课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选C。
尤⾥奇会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的HRTransformation⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
从人力资源六大模块到三支柱转型浅谈HRBP的角色定位
从人力资源六大模块到三支柱转型浅谈HRBP 的角色定位摘要：当代中大型企业人力资源管理从传统的六大模块向三支柱转型，在人力资源部门内部重塑和职能调整的过程中，人力资源业务伙伴（HRBP）的角色被越来越多的关注。
本文基于六大模块向三支柱转型的变化，对于HRBP的角色进行分析，着重探讨HRBP的现状、岗位要求和未来规划。
通过相关案例浅析HRBP 未来在企业中的发展方向。
关键词：人力资源六大模块；三支柱理论；HRBP；胜任力；职业发展路径一、传统人力资源六大模块传统意义上把人力资源管理划分为六大模块，通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。
具体划分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。
在传统的六大模块中，人力资源的各大模块主要是按照工作职能去进行划分，各项工作之间存在着天然的壁垒。
业务需求部门在与人力资源部门沟通时，需要与人力各个模块的人员进行沟通，与业务需求部门存在一定的脱节。
按照六大模块来划分人力资源职能的形式，在企业中存在了很多年，按职能块划分团队，这种运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，下属单位的业务领导者觉得人力资源部门缺乏对一线业务的理解，所制定的政策不具有针对性和灵活。
1.人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
三支柱转型下的人力资源组织架构(教案).doc
网络微课
教学步骤和教学内容
1.组织教学时间
20分钟
2.复习导入时间
3分钟
3.讲授新课时间
20分钟
4.归纳小结时间
5分钟
5.作业布置时间
2分钟
教学步骤和教学内容
环节一：组织教学
课程
导入
案例导入
环节二、介绍本节课的主要内容
本节课重点要介绍的知识点
1.HRM三支柱的内容：HRBP、HRCOE和HRSSC
课程名称：人力资源共享服务
课次
课时
班级
周次
课型
日期
年 月 日
教师
教材
人力资源共享服务（理论）
课题
三支柱转型下的人力资源组织架构
教学目标
认 知
掌握人力资源管理三支柱之间的分工关系；掌握人力资源管理三支柱转型后的HR组织架构变化。
情感态度
能意识人力资源三支柱转型的价值，有利于明确以后职业规划发展。
运 用
HRBP、HRCOE和HRSSC的定义，三者之间的关系及分工。
2.三支柱转型下的HR组织架构
三支柱本质上是对人力资源管理的业务流程、组织和管控模式上的创新，意味着人力资源管理职能角色和人力资源管理组织架构的变化，以及HRM承担者横向分工和纵向分工的调整。
HRM从专业导向到业务导向，HRM工作的重心从事务型HR到策略型HR。
掌握人力资源管理三支柱转型下的组织结构。
教学重点与难点
教学重点：
1.掌握人力资源管理三支柱之间的分工关系。
2.掌握人力资源管理三支柱转型下的组织结构。
教学难点：
1.掌握人力资源管理三支柱之间的分工关系。
2.掌握人力资源管理三支柱转型后的HR组织架构变化。
人力资源管理如何助力企业实现数字化转型
人力资源管理如何助力企业实现数字化转型在当今数字化浪潮席卷全球的时代，企业数字化转型已成为生存和发展的必然选择。
数字化转型不仅仅是技术的应用，更是涉及到企业战略、组织架构、业务流程等全方位的变革。
而在这一变革过程中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
人力资源管理需要重新审视自身的定位和职能，以适应数字化转型的需求。
传统的人力资源管理模式侧重于人员的招聘、培训、绩效管理等事务性工作，而在数字化时代，人力资源管理需要更加注重战略规划、数据分析、员工体验等方面，以推动企业的数字化转型。
首先，人力资源管理需要为企业的数字化转型制定清晰的战略规划。
这意味着要深入了解企业的数字化战略目标，以及这些目标对人力资源的需求。
例如，如果企业计划大力发展电子商务业务，那么人力资源部门就需要提前规划具备电商运营、数字营销等技能的人才招聘和培养计划。
同时，还要考虑如何优化现有员工的技能结构，以适应新的业务模式。
通过制定与企业数字化战略相匹配的人力资源战略，为数字化转型提供有力的人才支持。
其次，数字化转型需要具备数字化技能和思维的人才。
人力资源部门要承担起招聘和选拔这类人才的重任。
这就要求人力资源管理者能够准确识别和评估候选人的数字化能力，包括对数字技术的掌握、数据分析能力、创新思维等。
在招聘渠道上，除了传统的招聘网站和人才市场，还应积极利用社交媒体、专业的技术社区等新兴渠道，吸引优秀的数字化人才。
此外，内部培养也是提升员工数字化能力的重要途径。
人力资源部门可以组织针对性的培训课程、在线学习平台、导师制度等，帮助员工提升数字技能，培养数字化思维。
再者，数字化转型需要打破部门之间的壁垒，实现跨部门的协同合作。
人力资源管理在组织架构设计和优化方面发挥着关键作用。
通过建立灵活的项目团队、跨职能小组等组织形式，促进不同部门之间的信息流通和协作。
同时，优化工作流程，减少繁琐的层级和审批环节，提高工作效率和响应速度。
在这个过程中，人力资源部门要注重培养员工的团队合作精神和沟通能力，营造开放、包容的企业文化，鼓励员工积极参与跨部门合作。
HR 三架构理论
Sharon Li 怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
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HR角色的澄清
HR的角色
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
HR 的责任
个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
——《首先，打破一切常规》
研究团队也指出了企业实践中常见的误区： 很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出 各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的 作用。这是完全错误的。
HR角色的澄清
大师的提醒
来自HP的实践
惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的 清晰界定，以及对于责任的正确划分。
在员工管理中，惠普秉持的是 “442”原则：员工自身承担 40%的责任，直线经理承担 40%的责任，人力资源部门承 担20%的责任。
HR角色的澄清
大师的提醒
1990年代，围绕“是否炸掉人力 资源部门”，美国学术界展开了 争论。
Ulrich提出：人力资源部门不应该再关 注活动本身，人力资源部不应该关注做 了什么，而应该关注产出是什么。
Ulrich教授的思考？
——《Human resource champions》
HR角色的澄清
人力资源管理架构转型
HR BP具体职责
（1）从HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与HR 研发组（人力资源专家）和HR 支持组（人力资源共享中心） 合作，给出有效地HR 解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR 政策、HR 项目和HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推 行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并 协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
人力资源管理的 角色及架构转型
2013本体年会
绿城授课材料 2013年11月
大纲
HR角色的澄清
• 角色的迷失 • 大师的提醒 • HR的角色
人力资源管理架构转型
• 职能导向的HR部门 • 重新定位HR部门 • 业务导向的HR部门及案例
标杆企业人力资源管理架构
我们的思考
HR角色的澄清
角色的迷失
他是一个奇妙的人
HR角色的澄清
角色的迷失
民间观点：繁杂的说法
杰克-韦尔奇：
人力资源负责人在 任何企业中都应 该是第二号人物
迷失
人力资源部是“秘书”
• 人力资源部是“业 务伙伴”
人力资源是“警察”
HR角色的澄清
角色的迷失
老板眼中：来自三茅人力资源网的2012年调 查数据
在外企老板的眼中，HR地位要高很 多。这也和人力资源管理在中国的 发展程度有关。相信随着人力资源 在中国的发展与成熟，HR在老板眼 中的地位会越来越高。
HR角色的澄清
HR的角色
对员工的支持及操作的 需要 个人，团队和组织 的能力 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
绩效 服务的成本/质 量
提出解决方案并 推行
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) • 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平
人力资源管理架构转型
职能导向的HR部门
传统的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍 了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如 发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业 务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政 策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位 的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR角色的澄清
HR的角色
人力资源开发管理的四个角色—— Ulrich教授
HR绝不能替代直线领导的职责
Ulrich认为，人力资源部门必 须有为。它的产出有四项：战 略实施、员工贡献的提升、行 政效率的改善、成功的变革。 相应的，人力资源部门应扮演 四种角色：战略伙伴、员工的 支持者、职能专家、变革的推 动者。
在老板的眼中，HR更多的还是企业后勤与服 务的角色，但这个比例已经比去年下降了， 也就是说，HR在老板眼中的作用越来越被重 视了。
HR角色的澄清
大师的提醒 管理的核实践》
HR角色的澄清
大师的提醒 德鲁克的提醒——《管理的实践》
HR应该关注贡献而非专业本身
人力资源管理架构转型
重新定位HR部门
人力资源管理架构转型
业务导向的HR部门 HR的角色一分为三同时实现业务导向和公司整体一致性。
人力资源部门通过 满足业务需求，从 而间接推动客户需 求的满足。
人力资源管理架构转型
HR BP的角色和职责
HR BP往往贴近内部客 户配置人员，通常来说， 对于较高层级的组织， 围绕管理架构，根据解 决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级 的组织，根据BP/全职 员工服务率配置BP，以 支持日常人员管理。
大师的提醒
Ulrich教授的提问
谁应该对人力资源活动负责？
A 各部门管理者 B 人力资源人士 C 各部门管理者和人力资源人士合作 D 咨询专家
HR角色的澄清
大师的提醒
盖洛普的发现
员工的敬业与否的关键是什么？
研究结果：决定员工敬业度与否的首要因素， 不是公司各种人力资源管理政策，而是他的 直接主管。一个有才干的员工之所以会加入 一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅 力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的 培训计划。但是这个员工在这个公司究竟能 待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他 的直接主管。