三星新产品开发战略研究

三星新产品开发战略研究

摘要:三星电子工业成立于1969年1月（1984 年2 月更名为三星电子）。几十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商。本文从企业发展战略中寻找新产品开发战略的相关理论并进行了简要讨论，然后从三星电子的不同发展阶段入手，观察三星电子在不同阶段的应对措施和战略方法。对三星电子成功的发展战略的研究，总结成功企业在发展中一些可借鉴的经验和方法。

关键词：三星电子、发展战略

1969 年1 月，三星电子工业成立（1984 年2 月更名为三星电子）。四十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商（从2011年起）、最大的电视机制造商（从2006 年起）、最大的LCD 平板（连续八年）、全球第二大的半导体芯片制造商。同时，三星电子在全球的平板电脑市场也占据重要的席位。2011 年，三星电子的销售收入为1,489亿美元，利润120.6 亿美元，员工总数22 万。

企业进行新产品开发的主要的目的是满足现实市场的需求，发掘潜在的市场需求，以及创造需求。由于新产品能带来巨大利润，同时也会有巨大的风险。为降低新产品开发的风险提高新产品开发的成功率和效率，企业必须制定有效的新产品开发战略。

新产品开发战略具有全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性的特征。新产品开发战略是企业整体战略的组成部分，他能从何新产品开发方向，集中资源，有重点地利用资源；协调不同职能部门之间的和谐运转，增进部门间的沟通；可以用来辅助设计，指导资源的有效配置；也能激励员工，用来评价个人和团体的行为和绩效；考虑未来市场及竞争状况，能够减少风险性，以及与现有产品的相互关系等方面的要求和变化。三星电子在发展中充分应用了新产品开发战略的性质和作用，使之发展壮大，并不断前进。

一、创建初期的开发战略选择。（all in——高端产业）

ALL IN 策略是三星电子创建初期的核心战略。在牌桌赌注中，赌客将手中所有的筹码都押上，就叫做ALL IN。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场、新产业。ALL IN 是一个高风险的战略，但回报率同样惊人。对索尼、西门子等公司来讲，三星电子是后来者，没有资格走上台面。那时候，三星电子被看成是一家以生产廉价产品的发展中国家普通企业，在国际市场上没有什么地位和影响力，并为此付出了沉重代价。痛定思痛，以李健熙为首的决策者们决定摒弃以往策略，向高端产业进军。经过深思熟虑，他们把切入点确定在上游供应链，也就是零部件。在李健熙看来，既然无力全面出击，就应集中所有人、财、物力，在某个领域，甚至某类产品上取得突破，掌握核心技术，获得世界领先地位。这种集中全部力量于某一项目的理念，正是ALL IN 战略的最佳体现。李健熙以敏锐的眼光意识到半导体在未来的广泛应用和巨大价值，果断收购了美

国通用电器在富川的半导体工厂。事实证明，正是选对了半导体这个切入点，才让三星电子从组装、仿制，迅速跨越到核心技术领跑者。更具体的讲，是动态随机存取存储器，也就是内存，让三星电子声名鹊起、后来居上。20 世纪90 年代起，三星内存连续十余年蝉联世界销售冠军，成为汲取营养的现金奶牛。

二、成熟期的战略选择

内部条件空前优越，志存高远的李健熙团队显然不会放弃这种难得契机，他们要使公司成为IT行业的规则制定者，实现自身利益最大化。成熟期的三星电子已不可能仅仅坚持“ALL IN”策略，而必须采取更具全局性、长远性、层次性和竞争性的新战略。

1、第一主义。

自古以来，制定规则都是强者的专利。三星电子要想成为IT行业的规则制定者，就必须先成为领跑者。李健熙的第一主义是指“质量第一”、“技术第一”和“理念第一”，当多数企业追求“以量取胜”，并导致竞争环境严重恶化的时候，三星电子的理念已经从大量生产转为质量取胜。为使新理念得到落实，三星电子采取了很多看似极端的措施。例如，对于有轻微瑕疵，但运转基本正常的产品，多数公司会采取折价方式处理，而三星电子却都直接销毁。看似损失惨重，却使追求第一品质的理念深入人心，也为三星电子树立了完美形象。

2、对创新的独特理解。作为后来者，

只有打破旧规则，才有机会成为新规则的制定者。走上发展快车道后，三星电子开始谋求打破索尼、西门子等公司已然设立的规则，通过差异化方法，使市场接受全新理念、产品，制定出以自己为主的新规则。生于1942年的李健熙，虽已65 岁，但思想非常活跃，经常会提出很多怪异问三星电子设有全球战略研究所，职能是提供全新思维。不分国籍、专业，只要头脑清楚，思维活跃，拥有良好的沟通能力，都可能进入该所雇用范围。事实证明，这个充满活力的团队，使三星电子在新理念、新模式方面走到了世界最前沿。

3、准确的市场定位。

先进技术是三星电子飞速发展的基础，但与单纯追求高科技的公司不同，三星电子非常注重技术与市场需求的融合。三星电子由产品策划到投产、上市，都以精确的市场调查为基础。为贴近市场，三星电子设立了14 家国际研发中心，专门从事当地市场的研究，定期调查消费者偏好，分析各地差别需求，再进行有针对性的设计开发，也就是市场驱动型研发。设立数码体验馆也是三星电子贴近市场的点睛之笔。人们可以在馆内触摸、使用尖端的概念产品，包括超大屏幕LCD、多功能液晶显示器、上网手机等。虽然没有直接的销售效益，却为三星电子了解客户需求、培育未来消费群奠定了坚实基础。

三、创新

今天，任何一个企业的生存与发展，都有赖于产品创新，而产品创新的能力直接影响一个企业在市场上的竞争能力。在日益激烈的竞争中，创意的作用已经显得越来越重要。新产品开发成功的灵魂就是创新。

为了将自己建设成为世界上最佳的公司，三星电子同时在六个方面持续创新：

技术创新：作为一家快速发展的公司，三星电子持续开发关键技术，培养核心的技术人才，对研发的高效投资，使得三星电子在强手如林的市场上鹤立鸡群。

成本创新：多年来，三星电子坚持应用精益和六西格玛方法论，提高质量、降低成本、缩短交货期，在控制成本的同时奖励创新。

产品创新：三星电子的成功依赖于持续提供时髦创新的、出人意料地愉悦消费者的产品。研发人员在这个创新中心，每周7 天，每天24小时昼夜不分地开展创意生成、创意实验、创意转化。对于许多产品研发团队而言，只有解决问题才能回家。全球管理创新：获得全球范围的成功需要在关键市场有健全强大的网络、对当地市场有深刻透彻的了解。三星电子有七个研发设计中心，在韩国国内只有一个，各中心设计师不断探索和尝试符合当地文化、生活方式和产业趋势的设计。

营销创新：吸引全球客户的竞赛既是一场马拉松也是百米冲刺。在与客户接触的各个层面采用新的方法，三星公司持续建设品牌，推动销售。在2012年伦敦奥运会期间，三星公司极尽营销之能，赞助奥运会、特别是火炬接力赛，三星公司的品牌价值比2011 年飙升了40%，组织文化创新：作为一家充满活力的、反应敏捷的公司，三星电子的管理层致力于创建一种工作氛围：积极主动沟通，积极提出问题，人人从成功和失败中吸取养分。

四、三星电子发展战略对中国企业的借鉴意义

与创建初期的三星电子相比，我国电子信息类企业具备更高起点，拥有庞大的国内市场，更加开放的国际环境，较好的人才储备和政府的大力支持，并涌现出一批产销规模大、市场信誉高的龙头企业。

（一）确定全局性和长远性的发展目标我国企业应认真评估自身状况和外部条件，为未来发展制定出全局性和长远性的发展目标，并不断校正努力方向。特别是联想、海尔、华为等骨干企业，更需要清晰的远期发展规划来引导企业发展。以京东方为例，2005 年开始，玻璃基板价格剧烈波动，导致公司亏损严重；而2006 年以来，日韩两国七代线的陆续投产和八代线的逐步动工，使液晶显示器价格加速下跌，京东方扭亏目标难以实现；同时，京东方在韩国的子公司（Hydis）也陷入困境并申请破产保护。这种情况下，是继续加大投入，做强液晶显示器，还是选择转型，寻找其他切入点，需要做出抉择，明确全局性和长远性的

发展目标，才有希望走出困境。

（二）掌握行业核心技术。我国电子信息类企业积累了多年生产、开发经验，培养了具有一定水准的技术团队，但核心技术和关键环节上仍落后于国际先进水平5～10 年，没有摆脱受制于人的局面。加强技术引进与吸收、选准突破口、培育企业自身的技术开发能力、克服弱者心态是我国企业腾飞的关键。

（三）清晰的品牌定位。电子信息产品消费正悄然步入一个更为成熟、更为理性的阶段，对厂商来说，这个成熟与理性的主要表现之一就是品牌与价格之间的关系本，便成了市场对产品的基本要求。

（四）重视产品创新。发扬创新精神，才能提供不同于别人的差别化服务，以自己为主，引导新的市场潮流，并占据市场优势。首先是重视技术引进后的消化、吸收和再创新；其次是利用设计理念或外观的改变，给消费者带来新的享受；另外，注重营销渠道的创新，也有利于缩短与欧美、日本大企业的差距，提高市场竞争力。

（五）加快国际化进程。对以出口为主的中国电子信息类企业来讲，在海外建立自己的营销渠道，既有利于开辟市场，又可以减少贸易环节的利润流失。在境外设立销售公司、并购国外销售商或是与国外销售商进行战略合作，都是建立营销渠道的有效方式。同时，国际化也是获取先进技术、提升企业发展动力的重