物流预测方法大全

(事实上，需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。

短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施计划的系统和软件等相互作用。

相比之下，长期预测则是在更为集中的基础上作出的。

在月度或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能计划的输入数据。

长期预测必
) 成本的改进是这个时代的目标。

时至今日，需求管理已经成为企业持续成功的必要条件，拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高。

年，电子企业承受了由严重反差的需求预测而带2001来的库存压力，这让我们不得不反思一个问题：为什么在．
2000年的下半年，电子行业的预测会如此看走眼呢？事实上，从执行主管到营销经理以及供应链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下滑的警报视而不见，即使是高级的软件工具也没能对过高的需求预计给予警告。

为什么会这样呢？
的是--改进短期生产进度安排和长期需求预测所需的服务平台。

1、需求预测平台
改进需求预测工具1.1
2000年时，很少有公司购买成套的供应链管理工具以有效地改进需求预测，许多公司还处于定单管理或运输管理自动化的早期阶段，供应链计划者常常使用已过时几个月的信息。

这些公司都觉得可以将制造的东西统统卖出去，或是他们产品的生命周期比他们做预测的时间段还短。

他们只是简单地将短期预测进行外推，即使有调整也是少量
这只是一厢情愿的作法。

另一方面，许多供应链计划软件并不能进行需求预测。

许多供应商只是开始将战略性预测所需的因果分析技术合并起来，这与短期的、详细的生产预测是不同的。

而且，因果分析个月的销售时，6~12尽管在分析最近或预测未来．
预测是需要的，公司可以借此准备投资资金和产能预测，但这通常是营销或财务部门的事，并没有引起生产计划者和采购者的很多注意。

需求计划者侧重于近阶段的预测，因为那是今天需要解决的问题，而且即刻可以减少库存。

好在供应链计划软件的出现已有时日，而且正日趋完
裸片存储从8.5周降到2.5周，成品库存周期从8周降到2周。

同样，供应链伙伴开始将其库存管理和计划系统，按照机器对机器的方式连接起来，以快速传递信息、作出反应。

库存管理的目标是根据需求和供应的历史变化而制定
的，需求预测和生产进度安排要每日更新，而不是每月更新。

比如，Fairchild公司连续不断地更新需求预测，这样，供应链上的每个人都能使用最新信息。

1.2 短期需求预测
事实上，需求预测必须将短期需求预测或生产进度安
将预测重点放在短期计划上，许多供应链计划软件供应商对此也持相同看法。

短期预测通常是根据存储单位(SKU)水平进行的。

首先，根据历史订单时间段分析产生进度安排。

Manugistics公司使用18种统计方法，并选择最适用于由此产生的结果再用生命周期分析法调整，
数据库的方法，
这对短期生命周期技术产品来讲是必须的。

然后，根据销售以及下游数据得出集中的产品需求反馈，再进行第二次调整。

现在许多软件供应商正在对其协作能力软件进行更新，无论是对所有产品还是不同产品的混合，它都能使用
一次经济萧条带来的过量库存砸死。

由于电子公司通常没有强大的核心预测组织，供应链经理只着眼于对最近情形的预测，并尽力得到足够的部件，对长期前景关心甚少。

而且许多客户通常做6个月的详细预测，但实际上超过2~3 个月的预测是很难测准的。

．
物流园区的一个重要功能是集聚效应，通过集聚扩大了企业的商圈，增加了交易的机会。

同时，通过物流园区将零散的资源进行优化整合，将产业发展链条中的采购、供应、会展、销售、客户服务以及交易结算、物流、信息反馈等各项功能集中在一起，充分发挥其经济集聚作用，降低流通成本，提高经营效率，不仅使本企业的综合竞争
价。

也就是说，如果一项预测在过去是较为准确的话，它就会比历史上不太成功的预测得分要高。

使用者可从贸易协会、贸易出版物、咨询专家、顾客或经济指标中得到历史资料。

．
1.4 软件与经验结合
软件供应商自信地认为，下一次的库存危机不至于像去年那么严重。

因为许多公司已安装了供应链计划软件包，并在整个供应链管理中使用。

软件将侧重于短期预测，以节约成本，良好的短期预测可在销售趋势逆转前二个月左
在市场竞争日益激烈，客户需求多样化、个性化的今天，如能在提高对市场响应能力方面进行系统规划和实践，对企业提高服务水平、降低成本、提高质量和充分利用资源具有重大意义。

．
做好预测工作应先从准确性、时效性、可用性和经济性方面选择好理想预测方法，再从整体上来管理市场预测工作。

准确的预测可以使企业及时调整产品结构，瞄准特定的目标市场和消费群体，领先竞争对手并获得更大的商机。

以下将分析预测的编排、如何消除预测的差异以及如何评估预测的准确性。

对产品的销售趋势进行分析，以发现产品销售是处于上升还是下降趋势，给前瞻预测一定的指导。

2.2 如何消除预测差异的影响
万个100概念，它指六个西格码很多企业都接触过
产品单位里只允许有3.4个质量缺陷，也称零缺陷。

实际上，追求预测的最小差异与追求零缺陷的道理是一样的，目的都是为了提高工作效率，减少不必要的浪费。

虽然追求预测最小差异在实际工作中很难
实现，但也有一些方法可以减少预测差异带来的负面影响。

来处理应急事务。

出处：阿里巴2005-02 日期：巴第一章物流系统规划
掌握
物流系统的构成原则、组成要素和设计的影响因素. 一．
系统具有整体性、综合性、最优性
物流系统的构成原则：1、物流系统各组成要素间具有良好的协调性(各物流要素按一定比例合理组合、组织结构合理)。

2、各要素之间的交换价值可以促进系统整体工作的绩效；3、要素并不要求个体上达到最佳或最优设计，而关键在于组成物流系统的各要素之间的综合关系。

43、、7、功能定位；订单选择）；2、策略层面；中期，短于一年，库
存定位、物流节点内部布局；物流节点的功能；物流作业流程；设施设备选择；3、运作层面：短期、每天、每小时，发出订单时间；确
定补货时间；确定发货程序。

物流网络是物流活动的载体，其结构是由执＊＊＊节点的基本概念．
行运动使命的各种线路（铁路、公路、航空、水路等）和执行停顿的节点两种基本元素所组成。

线路与节点相互联系、相互配置，他们的结构、组成、联系方式不同，形成了不同的物流网络。

所有的物流活动都是在线路和节点上进行的，线路上进行的物流活动主要是运输，物流功能要素中的其他功能要素，都是在物流节点上完成的。

物流节点是物流系统的重要组成部分，物流效率的发挥依赖于
规模较大可大可小
在供应链中的位置配送中心下游物流中心上游
物流特点少品种、大批量、少供应商多品种、小批量、多供应商物流系统要素集成的主要过程. 三．
物流要素集成的过程：1、调查和发掘物流服务需求商的物流服务需求；2、查定现有资源；3、确定需要配置的物流要素资源；4、根据需要设计和规划物流集成方案。

物流要素集成的主要措施：1、利用基础设施（物流节点）：物流活动的集成；2、配置物流资源：物流业务的集成；3、业务流程再造：物流环节集成；4、信息技术：综合集成，业务流程集成；5、管理制度：
4、；4、
1、现行物流环境资料的搜集；
2、未来规划需求资料的搜集；
3、需求资料的分析
现行物流环境资料的搜集：1、基本营运资料；2、运输状况资料；3、仓库状况资料；4、货物特性资料；5、物流营销状况；6、供应商及、配送地点与分布。

7用户资料；
未来规划需求资料的搜集：企业营运策略、商品未来需求预测资料、商品品类数量的变动趋势、物流作业实施限制与范围、增值功能的需求
需求资料的分析：需求因素可分确定性需求因素、政策性需求因素
物流系统定位与策略功能制定，物流系统规划主要的策略考虑因素包括：1、物流渠道架构策略；2、位置网络策略；3、顾客服务水准策
、支 预测分析；4、储运单位与数量分析；
定性化分析：1
、作业时序分析；2、人力需求分析；3、作业流程分析；4、作业功能需求分析；5、事务流程分析；6、运输线路分析 基础规划资料的分析，1、物流订单变动趋势分析；2、商品品类与数 、物流与信息流分析。

4、物品特性与储运单位分析；3量分析；
物流系统规划条件设定：1、基本储运单位的规划；2、基本运转能量的规划；3、自动化程度的规划。

物流作业区域设施：1、容器设施；2、储存设备；3、订单拣取设备；4、物料搬运设备；5、流通加工设备；6、物流外围配合设备。

物流作业需求功能规划：1、基本原则（合理化、简单化、机械化）；2、物流中心作业区域的需求功能规划；3、仓储区域的储运量规划（周
5、货架
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