企业业务流程重组的定义
公司业务流程重组指南
公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。
(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。
(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。
(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。
(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。
(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。
(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。
业务流程重组1
业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程重组的概念BPR也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
业务流程重组
业务流程重组随着市场竞争的加剧，企业不断地面对挑战和机遇。
在这种情况下，业务流程重组成为提高企业竞争力和效率的必要手段。
本文将从企业重组的定义、重组的目的和重组的流程三个方面来探讨业务流程重组的实施。
一、企业重组的定义企业重组是指经过计划性、组织性和制度性的改组，使企业在组织形式、资源配置、决策权和经营管理等方面重整并优化，以提高企业竞争力和实现经营效益的一种管理行为。
二、重组的目的1.优化组织结构企业的组织结构与业务流程息息相关，组织结构的不合理将影响业务流程的顺畅进行。
重组可以通过精简部门、调整职责、完善制度等手段来优化企业的组织结构，以适应市场需求。
2.优化资源配置企业资源的优化配置对于提高经营效益具有至关重要的作用。
在业务流程重组中，企业可以根据自身的经营特点，重新分配资源，以达到更好的资源效益。
3.提高经营效益通过业务流程重组，企业可以优化流程、减少重复劳动、降低成本等措施，从而提高经营效益，达到更好的经济效益。
三、重组的流程1.制定重组计划制定重组计划是业务流程重组的首要步骤，企业应该制定详尽的重组计划，明确重组的目的、范围、流程和责任。
2.分析业务流程在制定重组计划的基础上，需要对企业的业务流程进行全面、深入的分析。
通过分析流程，确定哪些流程需要调整，哪些流程需要优化，哪些流程需要精简等。
3.设计流程优化方案根据分析结果，设计出流程优化方案。
流程优化方案应该包括流程设计、流程改造和流程实施方案等，以确保企业业务流程的顺畅进行。
4.实施流程改造经过前期的准备工作，企业需要对重组计划进行实施。
在实施过程中，需要注重沟通与协调，确保流程改造的顺利实施。
5.评估效果在流程改造完成后，企业需要对改造效果进行评估。
通过对评估结果的分析，可以了解流程改造的效果，并对结果进行调整，以进一步提高流程改造效果。
通过业务流程重组的实施，企业可以不断地提升其竞争力和效率。
在实际操作中，企业应该结合自身情况，把握好重组的时机和情况，从而实现全面提升企业的综合实力。
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法【摘要】：流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化，而是要面向整个供应链网络里的所有流程。
企业所在的供应链网络中的流程错综复杂，如何优化是一个较为复杂的问题，这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去，对流程的设计要反复检查讨论，不断试验、实践与改进等。
新流程设计好之后一定要进行模拟检验，观察流程的绩效并不断改进。
另外，鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具，这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。
流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系，便于发现问题、分析问题和解决问题。
流程图描述清楚了，就知道每一步活动到底该如何去优化。
什么是业务流程重组业务流程再造(重组)(BPR)是美国学者迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)于20世纪90年代提出的。
指出：200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。
而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
其中对业务流程重组BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
企业业务流程重组解析
• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。
作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。
其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。
BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。
业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。
显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
业务流程重组
BPR实施中有关人员的选择
并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。 （2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的
（1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，
总参谋 。
（3）项目主任 ：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并 与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项
BPR实施的意义
（一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。
3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位臵。
BRP应用的步骤
（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务 重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的 方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。 （2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进 行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性； 重要性；可行性。 （3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。 降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业 的竞争力等。 （4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流 程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求， 选择能够支持新流程的平台等。 （5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评 估各可行方案，选择出最合适的方案。 （6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试 运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。
什么是业务流程重组课件
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
业务流程再造名词解释
业务流程再造名词解释
业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
在当今竞争激烈
的市场环境下，企业需要不断地对自身的业务流程进行再造，以适
应市场的变化和满足客户需求。
首先，业务流程再造是一种全面的、系统性的管理方法，它不
仅仅是对某一个环节或部门进行改进，而是对整个业务流程进行重
新审视和调整。
这需要企业领导者和管理者具有全局的视野和战略
思维，能够对企业的运营模式和流程进行全面的规划和优化。
其次，业务流程再造是一种持续改进的过程。
随着市场环境和
客户需求的变化，企业的业务流程也需要不断地进行调整和优化。
因此，业务流程再造需要企业具有灵活的机制和敏锐的洞察力，能
够及时地对变化做出反应，并进行相应的调整。
再次，业务流程再造是一种跨部门、跨岗位的协同工作。
在进
行业务流程再造时，需要涉及到各个部门和岗位之间的协作和配合。
这就需要企业建立起良好的沟通机制和协同合作的文化氛围，使得
各个部门和岗位能够共同参与到业务流程再造的过程中。
最后，业务流程再造是一种以客户为中心的管理理念。
在进行业务流程再造时，需要充分考虑客户的需求和体验，以提高客户满意度和忠诚度为目标。
因此，企业需要不断地改进和优化自身的业务流程，以提供更加优质和高效的服务，从而赢得客户的信赖和支持。
综上所述，业务流程再造是一种全面、持续、协同、客户导向的管理方法，它对企业的发展和竞争力具有重要的意义。
只有不断地对业务流程进行再造和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
业务流程重组方法论培训
业务流程重组方法论培训一、概述1.业务流程重组的定义和目标2.业务流程重组的重要性和优势3.业务流程重组的挑战和难点二、业务流程重组的步骤1.流程识别和评估-识别和理解现有业务流程-评估业务流程的效率、成本、质量和客户满意度2.流程重塑和设计-设计新的业务流程图-分析和优化业务流程的关键节点和环节-制定业务流程重组目标和指标-引入新技术和工具，支持流程优化和自动化3.流程实施和管理-制定详细的实施计划和时间表-分配资源和负责人-监控和评估重组后的业务流程-及时调整和改进重组后的业务流程三、常用的业务流程重组工具和技术1.流程建模工具-流程图绘制软件-流程模拟和仿真工具2.数据分析和挖掘技术-数据采集和清洗-数据分析和挖掘算法3.信息技术支持-企业资源规划（ERP）系统-客户关系管理（CRM）系统-自动化工作流程系统四、关键成功因素和注意事项1.高层支持和推动2.充分的业务流程了解和分析3.领导者和团队的能力和积极性4.组织文化和变革管理5.持续的监控和改进五、案例分析和实践演练1.基于实际案例的业务流程重组分析和解决方案设计2.分组讨论和交流，分享经验和教训3.实践演练，通过模拟操作或角色扮演来练习业务流程重组技能六、培训总结和反馈1.总结培训内容，回顾培训目标和学习成果2.收集参训人员的培训反馈和意见建议3.结束培训并颁发培训证书通过以上内容的培训，参训人员可以全面了解业务流程重组的方法和步骤，掌握相关工具和技术，并通过实际案例和实践演练来提升业务流程重组能力。
这将有助于参训人员在实际工作中更好地应对业务流程重组的挑战和难点，提高企业的整体竞争力和运营效率。
流程管理及业务流程重组BPR
流程管理及业务流程重组BPR流程管理是指对企业内部流程进行优化和管理，以提高效率、降低成本、提升竞争力和顾客满意度的一系列管理活动。
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）则是指对组织内部的业务流程进行根本性的重新设计和改造，以实现流程优化和业务效益最大化。
流程管理的重要性在于其能够帮助企业识别和消除流程中的浪费、瓶颈和不必要的环节，从而提高整体效率和质量。
流程管理通常包括以下几个步骤：1.流程定义：明确流程的起点、终点、主要参与者和活动节点，建立起一个清晰的流程模型。
2.流程分析：通过对流程进行数据收集和分析，找出存在的问题和改进点，如瓶颈、浪费等。
3.流程优化：基于分析结果，对流程中存在的问题进行优化和改进，以提高流程效率、减少成本和提升质量。
4.流程管理与监控：建立适当的流程管理机制和指标体系，对流程进行全面监控和管理，及时发现并解决问题。
而BPR则是一种更为彻底的流程改造手段，它强调通过重新设计和重新组织业务流程，从根本上改变企业的运作方式和业务模式，从而实现质的飞跃。
BPR的关键点包括：1.重新审视流程：对现有流程进行详细分析，找出问题所在，明确需要改变的事务。
2.设定目标和指导原则：明确重组后的目标和原则，例如提高效率、降低成本、改善响应速度等。
3.重新设计流程：根据目标和原则，重新设计流程，对各个环节进行优化和改变，删除不必要的环节和冗余步骤。
4.组织重组和培训：确保组织结构和团队能够适应新流程，需要重新分配职责和培训员工。
5.测试和验证：对重组后的流程进行测试和验证，确保其能够达到预期的效果。
BPR的实施需要注意以下几点：1.高层支持：BPR是一项全面的、根本性的业务，需要获得高层管理层的支持和引领。
2.合理规划：BPR的实施需要进行全面的规划，包括明确目标、分阶段实施、合理分配资源等。
3.有效沟通：BPR的过程中需要进行大量的沟通和协调工作，包括与员工、客户和合作伙伴的沟通。
集团公司业务流程重组的概念
业务流程重组的概念根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。
通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。
这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节(业务流程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准(Benchmarking)。
业务流程重组
4 业务流程重组的原则
❖ 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不 断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组 织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企 业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果 隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使 可能的威胁成为现实。
业务流程重组
任务1：识新媒体营销
1.3 新媒体营销的特点
1)目标客户精准定向 2)与用户的距离拉近 3)企业宣传成本降低
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
视频营销的五大优势：
1)成本低廉 2)目标精准 3)互动＋主动 4)传播神速 5)效果可测
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业务流程重组
任务2：新媒体营销主要类型
4 业务流程重组的原则
BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到 企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方 式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
❖ 以企业目标为导向调整组织结构
企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以 企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使 各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的 一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来 完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为 顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会
1
职能部门内部 流程再造
通常是指对职能 部门内部的流程 进行重新设计或 规划。
2
职能部门之间 流程再造
是指在企业范围 内，跨越多个职 能部门边界的流 程重设计或再规 划。
业务流程重组
数字化转型可以促进企业与客户、合作伙伴之间的互动和合作，实现更高 效的业务协作。
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某金融机构的客户服务流程优化
总结词
通过整合资源、优化流程，提高客户服务质 量和效率。
详细描述
该金融机构重新设计了客户服务流程，整合 了不同部门和渠道的资源，简化了客户办理 业务的流程。同时，通过采用智能客服和在 线服务平台，提高了客户服务的响应速度和 满意度。这不仅提升了客户体验，还降低了 金融机构的运营成本。
转换实施
逐步将现有流程切换到新流程，确保平滑过渡，减少对业务的影响 。
监控与调整
对新流程进行实时监控，及时发现和解决实施过程中出现的问题， 并根据实际情况调整方案。
评估与反馈
设定评估指标
根据新流程的特点和目标，设定合理的评估指 标，如效率、质量、成本等。
进行评估
通过数据分析和实际观察，对新流程的执行效 果进行评估。
数据分析和预测
人工智能可以对业务流程数据进行实时分析，预测 潜在问题和风险，帮助企业做出更明智的决策。
人工智能技术可以自动化处理大量重复性工 作，提高工作效率，降低人力成本。
个性化服务
通过人工智能技术，企业可以根据客户需求 进行个性化服务，提高客户满意度。
云计算对业务流程重组的影响
灵活性和可扩展性
02
业务流程重组的核心概念
价值链分析
价值链分析是业务流程重组的重要工 具，它通过对企业价值链的各个环节 进行分析，识别出企业的核心竞争力 和非核心竞争力，从而确定需要重组 的业务流程。
价值链分析有助于企业明确自身的优 势和劣势，以及在行业中的定位，为 企业制定战略和进行业务流程重组提 供决策依据。
业务流程重组是什么
业务流程重组是什么
业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)是90年代由美国MIT教授哈默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长钱·⽪(JamesChampy)提出的。
按照BPR创始⼈美国哈佛⼤学博⼠MichaelHammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变⾰的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度⽅⾯的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种⽐较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。
⽬前BPR的基本内涵是以流程运作为中⼼，摆脱传统组织分⼯的束缚，提倡⾯向客户、组织变通、员⼯授权及正确地运⽤信息技术，达到快速适应市场变化的⽬的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的缩写。
它的定义有⼏种，其中⼴为⼈知的是它的奠基⼈MichaelHammer和JamesChampy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其⽬的是在成本、质量、服务和速度等⽅⾯取得显著的改善，使得企业能最⼤限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核⼼内容。
业务流程重组的主要程序
1.对原有流程进⾏全⾯的功能和效率分析，发现其存在问题;
2.设计新的流程改进⽅案，并进⾏评估;
3.制定与流程改进⽅案相配套的组织结构、⼈⼒资源配置和业务规范等⽅⾯的改进规划，形成系统的企业再造⽅案;
4.组织实施与持续改善。
企业与业务流程重组
企业与业务流程重组
1、定义重组目标：首先需要明确重组的目标，以确定重组的方向和步骤。
2、重组组织架构：重组组织架构主要是梳理企业的组织架构，梳理现有的职位设置，确定每个岗位的工作职责，把任务分配给具体的人员，建立起职能与责任的清晰边界，实现职能的有效分工合作。
3、重组管理效率：重组管理效率需要从宏观层面梳理业务流程，筛选出高效管理的流程，淘汰低效率的流程，确保任务的完成时间，提高效率，降低成本。
4、重组人力资源：重组人力资源需要针对企业的实际情况，合理安排人力资源，明确岗位职责和培训要求，建立完善的绩效考核体系，以保证企业的运营和发展。
5、重组商业模式：重组商业模式需要梳理现有的商业模式，分析商业模式的优势和劣势，把握市场趋势，重组模式，开发新的模式，以满足市场需求。
二、重组措施
1、实施相关管理制度：重组企业和业务流程的关键在于实施有效的管理制度，控制运营流程，确保各环节的顺利进行。
2、利用技术升效率：利用现代技术高企业的效率，升业务流程的流畅度，降低成本。
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阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户——找出企业与顾客、供货商互动 关系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 G 确认流程之资源及成本 H 决定流程优先级
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月16日 星期五2 时31分 8秒Friday , October 16, 2020
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相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五2 时31分8 秒20.1 0.16
谢谢大家！
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1602 :31:080 2:31Oc t-2016- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:31:0802 :31:080 2:31Friday , October 16, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1620.1 0.1602:31:0802 :31:08 October 16, 2020
就供应商方面来说，再造使企业将供应商的供应纳入自己的业务流程之中，使企业 与供应商的接口界面化、从而大大减少“断炊”的可能性；而且，由于企业把供应商 纳入自己的业务流程中进行整合，也提高了供应商的管理水平和管理效率
BPR——基本原则
执行时，越少人插手越好 顾客认为越简洁越好 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 充分发挥每个人在业务流程中的作用 面向客户和供应商 建立扁平化组织 利用IT手段协调分散与集中的矛盾
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月16 日星期 五2时31 分8秒0 2:31:08 16 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时31 分8秒 上午2时 31分02 :31:082 0.10.16
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1620.1 0.1602:3102:31 :0802:3 1:08Oc t-20
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，
与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机 会也较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善
6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执
BPR——产生
传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中， 无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:
●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务
BPR——产生
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
阶段二 计划评估期
2 企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或 服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计
a 了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
阶段四 实施与转型
1 制定实施计划 2 计划 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2 不要单靠由下而上的提倡事业的方式
流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零 散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
流程管理
内容
流程（PROCESS） 业务流程重组（BPR）
流程——定义
流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾 客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或 服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。
流程——定义
简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间 的关系组成。
其中活动分为： 增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活
1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遇到的问题类型，如
法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认 公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时 询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
阶段一 准备期
2 建立共识及成立工作小组
透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造 有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16 日上午2 时31分 20.10.1 620.10. 16
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月16 日星期 五上午2 时31分 8秒02:31:0820 .10.16
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 上午2时 31分20 .10.160 2:31Oc tober 16, 2020
动，指顾客愿意付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作； 非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。
流程——定义
哪些系列活动可以看作是一个流程呢？
一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联
BPR——定义
企业业务流程重组（再造），英文全称Business Process Reengineering，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻 底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞 争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需的信息公开化，大大减轻了员工工作 的压力；另一方面，价值决策的置前化，大大提高了员工工作的挑战性和丰富性，从 而大大增加员工工作的价值感和精神满足感
就消费者方面来说，再造使 企业组织更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要 求；尤其是价值决策置前化，使顾客更容易和直接找到“能够拍板的人”，确保问题 解决的速度，从而大大提高顾客的满意度
阶段一 准备期
3 教育培训
透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 培训的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等
阶段二 计划评估期
1 组织评估
a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
阶段五 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造
BPR——方法与技巧
减少流程步骤、消除流程瓶颈、提高活动效率 并行取代串行，将连续和平行式流程改为同步流程 合理设置流程中的关键决策评审点，尽量设置在流程前端，减 少资源浪费，降低成本 消除流程闭环 流程模块化，即将流程中例行性的工作模板化、表格化 将几道工序合并，归一人完成 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流 程
行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果
BPR——案例
Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建 其应付款程序以减少间接费用和管理费用的
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:31:08 02:31:0 802:31 10/16/2 020 2:31:08 AM
BPR——实施步骤
1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题：
功能障碍？重要性？可行性？
2、设计新的流程改进方案，并进行评估： 3、制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业 务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案 4、组织实施与持续改善
阶段一 准备期
高阶主管流程改造的展开：
四个核心： 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 业务流程（Process）
BPR——目的和意义
识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织 业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的
简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现 和不需要的步骤所带来的浪费
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为 核心
BPR——目的和意义
就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能70%以上的不必要的工作，立即节省成 本，并大大提高了交货或服务速度，立即获得利润的大幅度提高