资本管理的意义

一、资本管理也是全面风险管理管理的内在要求

重视资本管理不仅是“收益覆盖风险”理念的题中之义，也是从简单的追求“规模、速度”的扩张转变为“规模、速度、效益”的统一，追求过滤掉风险的利润的主要抓手。资本节约也是发展能力建设的内在要求，实现可持续发展，必须要在业务结构调整，信贷资源的高效利用上下功夫。以“资本”为中心的经营发展模式是银行可持续发展的重要支撑。全面风险管理与以资本管理为中心的资产负债管理是有机统一的。全面风险管理为资产负债管理提供了管理平台和管理框架。全面风险管理体系更加突出了商业银行资产负债管理的资本约束，要求商业银行更加重视风险因素，要求商业银行必须在可接受的风险限额内对其资产负债组合进行计划、协调和控制，对业务策略做出前瞻性选择，以实现既定经营目标。全面风险管理还要求商业银行对其资本的配置效率、配置方向作出合适的选择。

二、资本管理在分行的演进

“资本”的稀缺不能简单的靠内部积累②或外部积累③来解决，最重要的是建立一套科学的资本管理体系。从资本获取、资本消耗、资本节约、资本计量、绩效考核等全过程进行谋划。以中信银行为例：首先，在工作机构的建设上，总行整合了资产负债、利率定价、中间业务、研究规划等职能，组建成立了资产负债管理部。同时，完善出台了资产负债委员会及相应工作制度，将以EVA④、RAROC⑤为中心的资本管理工作统筹协调起来。其次，从管理体系的搭建上，总行借助各种管理工具（如：FTP、管理会计等）的使用，搭建了以“经济利润，风险资本回报率”为中心的效益考核模式，初步具备了资本全流程管控的基础。

（一）以FTP为手段，建立了评价资本成本后利润的基础1、FTP就是资金转移定价，它是商业银行内部资金中心按照一定规则与业务单位进行全额的资金转移定价，从而达到核算资金收益或成本的目的。FTP解决了资金如何定价的问题，这成为识别经济利润的关键。2、FTP有效剥离了利率风险（主要是期限错配即重定价风险），统一了全行的资金价格，并在利差中分离出了相对应的风险成本。例：目前的FTP分析报告已经对风险成本（即总行指定的10％的资本成本率乘以10．5％的资本充足率）进行了计量。3、FTP通过采用不同的定价方法，对不同的产品进行了准确定价，为各种风险定价技术的应用奠定了基础。例如：目前使用“权重法”对所有产品进行信用风险资产计量。

（二）建立了资本配置的基础性机制1、确定分行的风险资产总量目标。具体而言，总行每年初对分行下达风险资产基数，同时下达风险资产指导增量，运用限额管理手段，用以调控分行风险资产实际的使用总量及增速，督促分行重视资本节约。2、通过经济利润测算系统、风险资产管理系统等信息系统的建设，准确的在事前、事后对分行各项业务、各项产品资本的使用情况进行了科学的测算与计量。前者主要是指导客户经理在营销过程中“算好账”，后者是事后评价、考核、管理会计中成本分摊的基础。同时，通过对具体产品的风险转化系数的设定，明确鼓励和限制的业务品种，实现经营向资本节约型业务转变。3、通过FTP的通道，连接了资本计划与资金来源运用的计划。通过FTP，合理的实现了各项业务资本消耗的划分⑥，准确评估了各业务条线，各产品各自创造的经济利润。为资本的使用，资金的来源与运用渠道指明了方向：发展低耗资本、高收益的资产业务，吸收低成本、低流动性资金。

（三）将经济利润、风险资产回报率等纳入绩效考核体系总行在综合绩效考核体系的指标设置中，涵盖了经济利润指标和风险资本回报率指标，同时将中间业务、定价管理等相关指标

与之衔接，有效地将追求“资本节约、产出高效”的经营理念传导给分行。立足于分行，资本管理就是在控制风险资产增量及增速的前提下，合理控制经济资本总量增长，大力提升非息收入，提高风险资本回报率，寻求资产的最优组合，达到“资本投入－产出”的帕累托最优。最后，从完善资本管理体系的机制上，进行了提前部署。一是提出了强化表外业务管理，重视资产表内、表外的全面风险控制；二是提出了评级工作的科学化进程，因为评级技术的先进与否，直接影响资本计量的可靠性，从技术手段提高资本储备；三是强化了绩效考核对资本约束的引导作用，通过逐年优化的考核方案，逐步深化增量EVA的考核，提高分行考核的积极性和区分度；四是更加强调风险定价，强化贷款投向管理和贷款审核量化管理。

三、资本管理在分行经营中的具体作用

在总行初步搭建起资本管理的框架后，从经营战略、客户选择、结构调整、绩效考核等方面，对分行的资本管理工作提出了重大的挑战。

（一）促进分行经营战略的调整分行经营战略的重心由单纯追求规模、片面强调利差收益向“低资本消耗，高技术含量，高资产收益”的业务调整，强调滤掉风险的利润，追求“规模、效益、质量”的协调发展；创新管理体制，强化资本约束的指导作用，强调长期发展能力建设，深化全面资产负债管理体制建设；深化资本成本意识，倡导“资本节约”的企业经营发展文化。

（二）促使分行在基础客户的筛选、客户维护、关系营销上更加注重风险资本回报率的比较通过经济利润测算系统、管理会计系统等一系列信息系统的应用，在基础客户的营销选择上，更加注重评价客户的综合回报，促使分行在客户拓展、服务中进行高效、优质的资源配置。关系营销上，更注重对客户整个上下游、产品的全方位覆盖，用有限的资本耗用，争取到最大的资本回报，丰富单个客户的回报。

（三）引导分行进行客户结构、盈利结构、业务结构、产品结构的调整结构调整是分行经营转型的主线，资本约束下的结构调整围绕EVA、RAROC的最大化为着力点。首先是对客户结构进行合理分类，在客观分析自身信贷规模、定价能力等资源基础上，调整对大客户极度依赖的发展模式，逐步转向以中小型客户数量为重，深耕主要大客户，进而带动客户经营结构的转型。其次，促使分行大力发展国际业务、投行业务、零售业务等资本占用较少的业务，促进业务结构转型；提高中间业务收入占比，强化定价管理，从而达到提升资本回报水平、优化盈利结构的目的。第三，是促进分行发展从资源依赖型向产品依赖型转变，改变分行过去“有困难，找总行”，向总行要资源、要政策的发展模式，转为向总行要产品设计、要产品规模，通过低资本消耗产品的设计与创新，促进分行长期发展能力建设。

（四）规范分行对基层行的绩效考核、发挥好绩效考核的指挥棒作用，贯彻强化资本管理的思路从绩效考核体系的传导上，分行准确对总行的绩效考核思路进行识别，传导，以考核的指挥棒推进资本管理工作的落地，以总行的绩效考核为依据，科学设计对基层行的考核内容、考核方式，以考核促发展，促资本管理理念的全员贯彻。

四、分行资本管理工作的启示

具体到分行，资本管理除了完整传导总行的相关理念与资本管理方式外，基于分行自身特色