配送中心绩效评估指标体系

配送中心绩效评估指标体系

开展绩效评估能正确判断配送中心的实际经营水平，提高经营能力和管理水平，从而增加配送中心的整体效益。配送中心的绩效评估是运用数量统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对配送中心在一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，作出客观、公平和准确的综合判断。

1．进出货作业评估指标

进货作业包括接收商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量（主要是外表质量）和签单。出货作业包括将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送路径将商品搬运到理货区，而后装车待配送。

配送中心管理人员在进出货作业环节需要研究的问题有：

①进出货作业人员的工作量安排是否合理？

②进出货装卸设备决定率如何？

③站台停车泊位利用率如何？

④供应商进货时间带的控制如何？

⑤客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？

进出货作业效率化评估指标有：

（1）空间利用率

考核站台的使用情况。是否因数量不足或规划不佳造成拥挤或低效。

站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/（站台泊位数X工作天数X每天工作时数）

若采用进出货站台分开的配送中心，则分别计算如下：

进货站台使用率=

进货车次装卸货停留总时间/（进货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）

出货站台使用率=

出货车次装卸货停留总时间/（出货站台泊位数X工作天数X每天工作时数）

（2）站台高峰率

站台高峰率=高峰车数/站台泊位数

改善对策：

若站台使用率偏高，表示站台停车泊位数量不足，而造成交通拥挤。可采取下列措施：

①增加停车泊位数。

②为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货作

业。

③增加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。

若站台使用率低，站台高峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在高峰时间进出货仍存在拥挤现象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。关键是要将进出货车辆的到达作业时间分开。

可采取以下措施：

①应要求供应商依照计划准时送货，及规划对客户交货的出车时间，尽量降低高峰时间的

作业量。

②若无法与供应商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应特别安排人力在高峰时间以保持

商品快速装卸搬运。

（3）人员负担和时间耗用

考核进出货人员工作分配及作业速度，以及目前的进出货时间是否合理。

每人每小时处理进货量=进货量/（进货人员数X每日进货时间X工作天数）

每人每小时处理出货量=出货量/（出货人员数X每日出货时间X工作天数）

进货时间率=每日进货时间/每日工作时数

出货时间率=每日出货时间/每日工作时数

若进出货人员共用，则以上指标应将进出货量、时间率合并加总：

每人每小时处理进出货量=

（进货量+出货量）/（进出货人员数X每日进出货时间X工作天数）

进出货时间率=（每日进货时间+每日出货时间）/每日工作时数

改善对策：

若每人每小时处理进出货量高，且进出货时间率也高，表示进出货人员平均每天的负担不轻，原因出在配送中心目前的业务量过大。可考虑增加进出货人员，以减轻每人的工作负担。若每人每小时处理进出货量低，但进出货时间率高，表示虽配送中心一日内的进出货时间长，但每位人员进出货负担却很轻。原因是：进出货作业人员过多和商品进出货处理比较繁杂、进出货人员作业效率较低。可采取以下措施：

考虑缩减进出货人员，对于工效差的问题，应随时督促、培训，同时应尽量想办法减少劳力

及装卸次数（如托盘化）。

若每人每小时处理进出货量高，但进出货时间率低，表示上游进货和下游出货的时间可能集中于某一时段，以致作业人员必须在此段时间承受较高的作业量。可考虑平衡人员的劳动强度和避免造成车辆太多站台泊位拥挤，采取分散进出货作业时间的措施。

（4）设备移动率

评估每台进出货设备承担的工作量是否合理、达标。

每台进出货设备每天装卸量=（出货量+进货量）/（装卸设备数X工作天数）

改善对策：

若此指标数值较低，表示设备利用率差，资产过于闲置。应采取积极开拓业务、增加进出货量；或如果业务工作量不可能扩大，则考虑将部分装卸设备移至他用（出租等）。

2.储存作业评估指标

储存作业的主要责任在于把将来要使用或者要出货的产品作妥善保存。这不仅要善于利用空间，有效地利用配送中心的每一平方米储存面积，而且要加强对库内存货的管理，做到既保证降低商品的缺品率，又不因过多库存而造成呆废料产生。

储存作业系列化的评估指标有：

（1）设施空间利用率

单位面积保管量=平均库存量/可保管面积

平均每品项所占储位数=货架储位数/总品项数

平均每品项所占储位数若能规划在0.5-2.0之间，即使无明确的储位编号，也能迅速存取商品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻困难，也不会产生同一品项库存过多的问题。

（2）库存周转率

这是考核配送中心货品库存量是否适当、经营绩效的重要指标。

库存周转率=出货量/平均库存量

或=营业额/平均库存金额

改进措施：

周转率越高，库存周转期越短，表示用较少的库存完成同样的工作，使积压、占用在库存上的资金减少。也就是说，资金的使用率高，企业利润也随货品周转率的提

高而增加。

通常可采取下列做法来提高库存周转率。

缩减库存量：通过配送中心自行决定采购、补货的时机及存货量；

建立预测系统；

增加出货量。

（3）存货管理费率

库存管理费率：衡量配送中心每单位存货的库存管理费用。

库存管理费率=库存管理费用/平均库存量

改善对策：

应对库存管理费用的内容逐一检讨分析，寻找问题予以改进。一般库存管理费用包括：

仓库租金；

仓库管理费用（入出库验收、盘点等人事费，警卫费，仓库照明费，空调费，温调温控费，建筑物、设备及器具的维修费）；

保险费；

损耗费（变质、破损、盘损等费用）；

货品淘汰费用（流行商品过时、季节性商品换季等造成费用损失）；

资金费用（如货品变价损失、机会成本损失等）。

例如，采取尽可能少量、频繁的订货，以减少库存管理费用。

（4）呆废货品率

呆废货品率：用来测定配送中心货品损耗影响资金积压的状况。

呆废货品率=呆废货品件数/平均库存量

=呆废货品金额/平均库存金额

改善对策：

验收时力求严格把关，防止不合格货品混入。

检讨储存方法、设备与养护条件，防止货品变质。特别是对货品的有效期管理更应重视。

随时掌握库存水平，特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存。3.盘点作业评估指标