人力资源绩效评估的基本方式.pptx
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人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效考核与评价课件
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
人效(PES)方案介绍-.pptx
户动态、提供产品/服务改进的主体
人效（PES)的作用
发现HRM问题 挖掘关注点
人是财务、产供销的核 心 公司在尝试去改变与改 善人的问题中效果中效 果不好，这其中主要原 因有：
没有聚焦的真正 问题点 没有找到合适的 方法 投入产出不可量 化
人效（PES)解决方案
预测防止人力资源问题的产生
人力资源的差异具有 滞后性
（PES)大数据收集和人效（PES)人效提升
人效（PES)问卷设计
人效（PES)大数据收集
人效（PES)人效提升
问卷初稿设计
问卷沟通及调整
发放填写问卷
跟踪分析
形成诊断报告及分享 方案设计及实施
2个工作日 对人效（PES)问 卷进行初稿设计
3个工作日 与人力资源负责 人进行沟通，并对 问卷进行调整，形 成最终问卷
根据人效pes得分在cbm模型人力资源管理全景图中定位影响因素并标记相关度hrthrmhrdhrithr规划治理项目管理人力资源配置绩效管理薪酬激励劳动力规划组织发展学习与发展信息管理转型项目hr管理变革管理制定和管理人力资源战略规划开发人力资源管理政策和流程资源策略和规划绩效管理策略绩效管理规划和目标管理管理并控制hr职能和绩效员工健康和安全管理员工工作转岗和调配管理执行绩效回顾评估绩效评估及跟踪管理员工的年度报酬策略预算编制奖励表扬和激励策略组织重新设计薪酬核算和报告管理员工保留管理执行福利发放执行绩效工资发放执行固定工资发放执行养老金发放劳动力长期需求预测劳动力财务规划和预算日常劳动力部属和优化设计和分析劳动力规划管理流程分析和监控劳动力和运营绩效个人发展和职业规划管理学习与知识管理策略制定培训方案课程规划学习基础设施规划营销和销售学习管理交付前后期服务管理基础设施和采购管理定义和管理报告流程定义员工数据和查询流程网络内容管理治理监控人力资源信息系统基础设施规划员工和经理帮助热线员工数据和状态变更信息系统维护执行费用报销wwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1comwwwchinastar1com埃菲尔铁塔的整个塔体结构高耸上窄下宽给人以平衡稳定的美感
人力资源管理绩效评估PPT课件
接下頁
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
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4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
人力资源管理绩效评估(ppt 73页)
短期目标和长期战略的统一
常见指标（见书）
案例：连锁医院的KPI
KPI与BSC结合
各员工业绩与连锁医院绩效间都不同程度上存在 着正相关性，而且职位越高相关度越大。这
说明了员工绩效目标设定能指导绩效行为，并朝 着于企业发展一致的方向努力，最终实现组织目 标的最优化。
各关键岗位KPI选择
指标的计算
任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活 动的直接结果。任务绩效更多应从工作的数量、质量、成 本、时效等方面加以衡量。
周边绩效大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进 和工作投入。而周边绩效更多涉及组织责任感、工作主动 性、首创精神、坚持性、合作性、促进发展等。
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。
2、多维性
是指员工的绩效往往体现在多个方面， 考察的时候要从 多方面进行考察， 不能只看一个方面。如对于生产工人 ，不仅要看其工作的产品数量，还要看其工作的质量、原 材料的消耗、与别人的协作情况等等。因此，对员工绩效 的考核，要从多方面进行。
3、动态性
动态性是从时间上来说的 就是指员工的绩效并不是固定 不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效也是会发 生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，只是针对 某一特定时期工作情况的反应。
3、个人关键绩效指标确定
见书案例
STEP1 企业级关键绩效指标确定
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
第一步：确定成功关 键领域
第二步：确定关键绩 效要素
第三步：确定关键绩 效指标
STEP2 部门级关键绩效指标确定
STEP3 个人关键绩效指标确定
营销类KPI
平衡积分卡（BSC）法
核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学 习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 ，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到 战略修正的目标。
常见指标（见书）
案例：连锁医院的KPI
KPI与BSC结合
各员工业绩与连锁医院绩效间都不同程度上存在 着正相关性，而且职位越高相关度越大。这
说明了员工绩效目标设定能指导绩效行为，并朝 着于企业发展一致的方向努力，最终实现组织目 标的最优化。
各关键岗位KPI选择
指标的计算
任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活 动的直接结果。任务绩效更多应从工作的数量、质量、成 本、时效等方面加以衡量。
周边绩效大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进 和工作投入。而周边绩效更多涉及组织责任感、工作主动 性、首创精神、坚持性、合作性、促进发展等。
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。
2、多维性
是指员工的绩效往往体现在多个方面， 考察的时候要从 多方面进行考察， 不能只看一个方面。如对于生产工人 ，不仅要看其工作的产品数量，还要看其工作的质量、原 材料的消耗、与别人的协作情况等等。因此，对员工绩效 的考核，要从多方面进行。
3、动态性
动态性是从时间上来说的 就是指员工的绩效并不是固定 不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效也是会发 生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，只是针对 某一特定时期工作情况的反应。
3、个人关键绩效指标确定
见书案例
STEP1 企业级关键绩效指标确定
图：战略目标分解鱼骨图方式示例
第一步：确定成功关 键领域
第二步：确定关键绩 效要素
第三步：确定关键绩 效指标
STEP2 部门级关键绩效指标确定
STEP3 个人关键绩效指标确定
营销类KPI
平衡积分卡（BSC）法
核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学 习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系 ，实现从绩效评估到绩效改进以及从战略实施到 战略修正的目标。
人力资源管理绩效考评的方法.pptx
1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。21.1.32 1.1.3Sunday, January 03, 2021
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
经常
结果
与人际关系 有关的 行为
经常 偶尔
经常 经常
偶尔 经常
经常 总是
经常 经常
结果
偶尔 经常 经常 经常
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。21.1.32 1.1.3Sunday, January 03, 2021
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
经常
结果
与人际关系 有关的 行为
经常 偶尔
经常 经常
偶尔 经常
经常 总是
经常 经常
结果
偶尔 经常 经常 经常
人力资源管理 工作绩效考核83页PPT
职能部门的关键业绩指标的设 计以主要工作的完成情况为基
础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质 量和成本三方面的影响因素：
– 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量 指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其 服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
绩效管理目的
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，
也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance
与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营 最终结果仍然是一种过程。 3、INDICATOR
是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主 动性的为达成目标所设立的路径标识
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡积分卡
✓ 公司 ✓ 部门
企业不同阶段，绩效管理工具 不同
EVA
BSC
多元产品， 事业部
多元产品， 财务控股
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
人力资源绩效评估及薪酬管理.pptx
❖ 二、奖金。是对劳动者创造的超过正常 劳动定额以外的社会所需要的劳动成果 所给予的物质补偿。
❖ 1、特点：针对性；灵活性；荣誉性；差 别性；不稳定性；
❖ 2、种类
❖ 3、制定与实施奖金制度需要考虑的问题
❖ 三、津贴。它是对员工在特殊工作环境 下工作，以及在特定条件下工作的生活 费用额外支出给予补偿的一种工资形式 。
❖ 鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织 的生产率目标，同时在员工和组织之间分 享成本削减带来的额外收益。这部分额外 收益可以是额外的利润，也可以是额外的 产出。
❖ 在运作中要注意的问题是：成功与否很大 程度上取决于员工的参与程度，同时也要 有高层的承诺和支持，只有员工对之信赖 ，勇于提出意见，积极合作才能得到更好 的收益。
的300%的工资报酬。
❖
***（名字）的职业规划书 **学院**专业
❖ 1、自我评价。要全面了解自己。
❖ 一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正 确认识自身条件与相关环境的基础上进行的 。要审视自己、认识自己、了解自己，做好 自我评估，包括自己的兴趣、特长、性格、 常识、技能、智商、情商、思维方式等。即 要弄清我想干什么 、在众多的职业面前我会 选择什么等问题。
❖ 一、斯坎伦计划。它是组织对员工在成本降低方 面做出贡献进行奖励的激励计划。
❖ 它是由约瑟夫·斯坎伦在1937年首先提出来的。 ❖ 斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进
行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额 的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可 以共同分享节约所得。
二、收益分享计划
❖ 二绩效评估的方法 ❖ 1、考试法 2、民主评议法 ❖ 3、短文法 4、排序法 ❖ 5、对比法 6、强制分配法（末位淘汰制） ❖ 7、清单法 8、评价量表法 9、关键事件法 ❖ 10、行为锚定评价量表法 ❖ 11、混合标准量表法 ❖ 12、行为观察量表法 ❖ 13、目标管理法 ❖ 14、指数评估法
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二、绩效评估、素质测评
•招聘甄选
素 •录用定岗 质 •职业道路 测 评 •职业发展
•人才流动
•转岗 •培训 •培训方法 •职业高度 •晋升
•薪酬
•奖惩 绩 •纪律 效
评 •辞退 估
•降职
素质测评与绩效评估的运用
10
考核
Human Resource Management
素质测评
绩效评估
考核
工作态度
考核是对素质、态度、业绩的综合评估
• 收费标准 ：仅收取1280元 网址：
• 报名电话：0451－88723232 联系人:王海涛老师 • 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。
• 近千本MBA职业经理教程免费下载 • -----请速登陆：
3
•
• 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
管理者
•为合理的薪酬建 立基础
•为建立奖金制度 提供基础
•有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化
•加强管理者对员 工的认识和了解
•帮助管理者建立 良好的团队
绩效评估 的意义
员工
•需要并期望得 到业绩反馈
•有效提高个人 业绩
•正确认识自己
•绩效差异促进 公平竞争
•加强自身的学 习和修养
9
Human Resource Management
• 报名电话：0451－88723232 联系人:王海涛老师 • 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。
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4
Human Resource Management
第一节 绩效评估的基本问题
绩效评估及其定义 绩效评估、素质测评与考核
值观认同
18
Human Resource Management
第二节 绩效评估的基本方法
• 评估量表法 • 行为锚定法 • 关键事件法 • 360°绩效评估法
绩效评估中存在的问题 应对的对策
5
一、什么是绩效评估？
Human Resource Management
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
6
第六章 人力资源获取后的录用
什么是绩效评估？
Human Resource Management
对评估内容 和影响量的识别
考 评 的 内 容 不 同
考 评 的 目 的 不 同
考 评 结 果 的 效 度 和 信 度
特 征 不 同
方 法 不 同
结 果 显 现 时 间 不 同
与 现 时 的 相 关 性
优 异 结 果 需 要 的 条 件
对 考 评 者 的 要 求 不 同
时 效 性 不 同
13
Human Resource Management
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、
有发展的新员工。
薪酬w
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
年资
tm
tc
tk
“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：
•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 •员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价
Human Resource Management
第七章
人力资源的绩评估与考核
1
本章重点
Human Resource Management
• 绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 • 绩效评估存在的问题及对策 • 人力资源绩效评估的基本方法 • 企业经营管理者的业绩评估 • 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计
11
绩效评估、素质测评与考核
Human Resource Management
素
•能级
质 测
•适岗程度 •潜力大小 •适应力
评
•职业发展方向
绩 效 评 估
•职业发展高度
考核
素质测评与绩效评估的运用
12
Human Resource Management
绩效评估、素质测评与考核的不同点
不同点
考 评 的 目 的 不 同
Human Resource Management
1、通过评估面谈加强对评估的管理
பைடு நூலகம்
评估面谈的意义
影响评估面谈 成功的因素
•主管让下属了解了解 评估结果 •主管与下属一起分析 评估结果 •主管向下属提出工作 建议 •下属向主管提出工作 的困难 •共同提出改进的方案
• 让员工参与评估过程。 • 采用更多的正激励方法 • 面谈前让管理者和员工做好准备 • 评估结果应与薪酬紧密相关
2
•
• 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
• 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 • 位）＋MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）
三、绩效评估中存在的问题
•歪曲性行为 •平均性行为
员工
管理者
•集中倾向 •近期效应 •宽容倾向 •晕轮效应
绩效评估 的问题
评估体系
感情因素
不适当的 刺激性行为
14
Human Resource Management
四、应对评估中问题的对策
面谈
潜在 合同
提高 评估 技能
对策
提高 评估 刚性
强制 分布
15
16
Human Resource Management
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫 使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
20％
60％
20％
不符合要求 符合要求 优秀
绩效等级
17
Human Resource Management
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的 因素
• 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 • 位）＋MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）
• 收费标准 ：仅收取1280元 网址：
对评估活动 的管理
绩效评估
对绩效作出 判断和评价
7
为什么要绩效评估？
Human Resource Management
绩效评估的目的
人力资源管理
•晋升 •解雇 •薪酬决策 ……
人力资源开发
•改善员工绩效 •加强工作技能
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第六章 人力资源获取后的录用
绩效评估的意义
Human Resource Management
•招聘甄选
素 •录用定岗 质 •职业道路 测 评 •职业发展
•人才流动
•转岗 •培训 •培训方法 •职业高度 •晋升
•薪酬
•奖惩 绩 •纪律 效
评 •辞退 估
•降职
素质测评与绩效评估的运用
10
考核
Human Resource Management
素质测评
绩效评估
考核
工作态度
考核是对素质、态度、业绩的综合评估
• 收费标准 ：仅收取1280元 网址：
• 报名电话：0451－88723232 联系人:王海涛老师 • 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。
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管理者
•为合理的薪酬建 立基础
•为建立奖金制度 提供基础
•有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化
•加强管理者对员 工的认识和了解
•帮助管理者建立 良好的团队
绩效评估 的意义
员工
•需要并期望得 到业绩反馈
•有效提高个人 业绩
•正确认识自己
•绩效差异促进 公平竞争
•加强自身的学 习和修养
9
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• 报名电话：0451－88723232 联系人:王海涛老师 • 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。
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Human Resource Management
第一节 绩效评估的基本问题
绩效评估及其定义 绩效评估、素质测评与考核
值观认同
18
Human Resource Management
第二节 绩效评估的基本方法
• 评估量表法 • 行为锚定法 • 关键事件法 • 360°绩效评估法
绩效评估中存在的问题 应对的对策
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一、什么是绩效评估？
Human Resource Management
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
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第六章 人力资源获取后的录用
什么是绩效评估？
Human Resource Management
对评估内容 和影响量的识别
考 评 的 内 容 不 同
考 评 的 目 的 不 同
考 评 结 果 的 效 度 和 信 度
特 征 不 同
方 法 不 同
结 果 显 现 时 间 不 同
与 现 时 的 相 关 性
优 异 结 果 需 要 的 条 件
对 考 评 者 的 要 求 不 同
时 效 性 不 同
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Human Resource Management
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、
有发展的新员工。
薪酬w
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
年资
tm
tc
tk
“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：
•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 •员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价
Human Resource Management
第七章
人力资源的绩评估与考核
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本章重点
Human Resource Management
• 绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 • 绩效评估存在的问题及对策 • 人力资源绩效评估的基本方法 • 企业经营管理者的业绩评估 • 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计
11
绩效评估、素质测评与考核
Human Resource Management
素
•能级
质 测
•适岗程度 •潜力大小 •适应力
评
•职业发展方向
绩 效 评 估
•职业发展高度
考核
素质测评与绩效评估的运用
12
Human Resource Management
绩效评估、素质测评与考核的不同点
不同点
考 评 的 目 的 不 同
Human Resource Management
1、通过评估面谈加强对评估的管理
பைடு நூலகம்
评估面谈的意义
影响评估面谈 成功的因素
•主管让下属了解了解 评估结果 •主管与下属一起分析 评估结果 •主管向下属提出工作 建议 •下属向主管提出工作 的困难 •共同提出改进的方案
• 让员工参与评估过程。 • 采用更多的正激励方法 • 面谈前让管理者和员工做好准备 • 评估结果应与薪酬紧密相关
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•
• 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认
• 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 • 位）＋MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）
三、绩效评估中存在的问题
•歪曲性行为 •平均性行为
员工
管理者
•集中倾向 •近期效应 •宽容倾向 •晕轮效应
绩效评估 的问题
评估体系
感情因素
不适当的 刺激性行为
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四、应对评估中问题的对策
面谈
潜在 合同
提高 评估 技能
对策
提高 评估 刚性
强制 分布
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Human Resource Management
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫 使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
20％
60％
20％
不符合要求 符合要求 优秀
绩效等级
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3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的 因素
• 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 • 位）＋MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）
• 收费标准 ：仅收取1280元 网址：
对评估活动 的管理
绩效评估
对绩效作出 判断和评价
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为什么要绩效评估？
Human Resource Management
绩效评估的目的
人力资源管理
•晋升 •解雇 •薪酬决策 ……
人力资源开发
•改善员工绩效 •加强工作技能
8
第六章 人力资源获取后的录用
绩效评估的意义
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