麦肯锡咨询方法论

以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事 希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的 脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原 料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精 简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。
在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减 法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因 为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。 再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的 总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。
首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业。一旦完 成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确 定客户在需要的时候，找得到你就可以了。
◆ 邀请客户共同参与，以维持关系。当任何企业找上顾问或成立问 题解决小组，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现。然 而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方 案，能被负责执行的主管接受。重点之一，就是要让客户有共同参与 感，让整个解决方案植基于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进 而愿意接受与执行。 ◆ 不居功，让客户做英雄。当任务团队完成部分重要的分析后，别 忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方 案。如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为 最后的简报进行事先布局。更重要的是，你也可以很自然地将执行面的 重责大任，顺利转移给客户。 2 自我管理 许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至 上，公司次之，个人最后。别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整 体的利益，但并不表示自我的管理就不重要，可以忽略。 ◆ 自我能力与人脉关系的开发，才是未来向更高职位迈进的基石。 多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团 队，甚至公司能力的限制一样重要。在了解自己的能力限制之后，能透 过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己不足，对未来个人的事 业生涯，有时会有意想不到的帮助。
1 新的制程可以降低成本吗？
2 公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？ 3 我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？ 在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之 下，可以再问：一、新的制程需要什么特殊工具吗？二、新的制程需要 任何特别的技术吗？当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到 资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。 在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则： 1 架构问题 一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问 题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。 麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是MECE（Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive）--"彼此独立，互无遗漏"，也就是每个重点要完整， 且要尽量避免重复或遗漏。 建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩 纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终 点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就 找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别 是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。 2 分析设计 由假设来决定所需要的分析。建立假设通常有着结果导向的意 味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持 假设的正确性。当然，从假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多 不相关的分析研究。 找出分析的优先顺序。时间与资料的压力，将迫使你只能选择进 行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。 不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理 或数学一样，追求100%的精确。相反地，商业决策重视的是质而非 量。例如，对一项新产品的推出，应该关切的是，它对公司未来的贡 献"到底是500万、5000万，还是5亿美元"，而不是将焦点放在"到底是 5000万美元，还是7500万美元"对一项商业决策而言，一开始最重要的 是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因而丧失商机。 3 收集资料 善用研究策略与工具。资讯科技的进步，已使以往必须大费周章 的资料收集与整理工作，变成轻而易举。能善用工具（透过公司内部的 资料库或网络搜寻引擎等），收集资料，并利用资料为解决问题的假设 提供佐证，是商业决策成功的重要关键。
很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电 脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化（例如只要你向全球任何一 位麦肯锡人求助，都可在24小时内得到回音）念念不忘。
4 结果诠释 假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分 析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。 在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿 客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务 的企业）本身可能有某些能力上的限制。 因为若是组织无法执行，再好的策略也无法发挥作用。因此，所 提出的解决方案一定要是可以执行的建议，才有价值。
第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的
人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法 的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
分析
分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉 由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程 序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可 能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以 验?quot;假设"是否获得事实的支持。
再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据最近 公布的一份生产力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同 业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此 要再进一步精简人力，空间恐怕不多。
于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制 程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做 法。
麦肯锡解决问题的步骤
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经 理人有效思考，做出聪明的决策。
面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？ 在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出 解决问题的方法，为企业创造价值。
前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校 友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学 得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查 的结果，写成《麦肯锡意识》一书。
但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一 期的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半 的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组 已经获得初步的解决方案假设。
接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立"议题树"，进一步 剖析问题。此一议题树的中心议题当然是："我们能利用新的制程来提 高产品获利率吗？"而子题则包括：
◆ 重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。不要在快下班 的时候，想再挤出半个小时开个会。不如学习如何在预订的时间内，有 效率地完成事情，然后回家休息。 很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡的工作压力大，有时几乎没有家 庭生活，也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。不过他 们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。所以 如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才 是工作与生活的真谛。 严格说起来，麦肯锡解决问题的核心三部曲：分析、简报与管
第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基 础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；
第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述 报告；
第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户 管理、自我管理；
第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应， 跟踪实施全过程；
访谈。对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。不过要 发挥此一管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大 纲。必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用 语言或肢体讯号，引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜，受访 者可在很自然地情况下，一同参与解决问题的过程。
知识管理。根据美国《商业周刊》的调查发现，全球前158大跨 国企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自1923年成立以 来，麦肯锡公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者。
1 管理团队 ◆ 选拔好的团队成员。考量的重点不仅是其过去的经验能力，更重 要的是未来的潜力。此外，个人经历的多元化也是考量的重点之一，因 为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。 ◆ 建立沟通文化。沟通是有效达成团队管理的重要方法。很多团队 领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实 证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险。因此， 切记要张开两只耳朵倾听。麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通， 也比沟通不足要来得好。 ◆ 别忘了小小的奖励，可以增强向心力。团队向心力的重要性并不 难理解，但却常被忽略，原因无他，那就是现代人太重视最终结果，反 而忽略了中间的努力过程。其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的 向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不 高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。 ◆ 未来的发展性。若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾 问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡公司的第 二特色。他们相信，高成果来自于高期百度文库，低成果则是低期望的结果。 因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望做比 较，找出其中的改进之道。 ◆ 建立专业，吸引客户自动上门。这是一种相当有效的行销方式。
避免简报内容令人太过意外。简报基本上仍是一种沟通的工具， 并非目的。因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然 徒劳无功。一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使 决策者改变计划或程序的消息。因此，在正式的大型简报之前，应该先 与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得 通过。
麦肯锡解决问题的模型
从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略 方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模 型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：
第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存 在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；
根据听众的不同，调整简报形式。简报形式可以根据简报对象的
偏好，而有所调整。毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或 知识；再者，他们可能较为偏好某种型态的简报方式。因此，为了使整 个简报能够顺利进行，必须事先对于简报对象的偏好、背景与需求，进 行了解。
管理
解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。例 如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获 得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问 题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在 个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。
提交简报
所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关 系人，提出简报，才可能推动。简报不能轻率，马虎的结果将使你之前 的努力功亏一篑。因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。要注意的原 则包括：
以结构化的简报内容，来呈现想法。无疑地，简报就是一场促销 会。好的简报能使还不算成熟的点子获得重视；而规划不佳的简报却会 使好点子埋没。利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍。