管理学组织结构与设计
《管理学》第四章组织
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于设实践
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
组织发展策略与措施
组织结构调整
优化组织结构，提高组织运行效率。
人员培训与发展
提供培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
组织发展策略与措施
激励机制完善
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极健康的企业文化，增强组织凝聚力和向心力。
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
效。
团队建设措施
02
该企业采取了制定明确目标、加强内部沟通、建立激励机制等
措施，促进团队成员之间的协作和配合。
实践效果
03
经过一段时间的团队建设实践，该企业组织绩效得到了显著提
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
THANKS
感谢观看
群体阻力
群体内的规范和惯性，以 及变革对群体利益的影响 等因素。
组织阻力
组织结构和文化的惯性， 以及变革对组织稳定性的 影响等因素。
组织发展策略与措施
适应性策略
通过调整组织结构、人员配置等方式，适应外部环境的变化。
创新性策略
通过引入新技术、新方法等手段，推动组织的创新和发展。
组织发展策略与措施
• 预防性策略：通过预测未来趋势，提前采取相应措 施，避免潜在问题。
该企业在实施组织变革过程中，注重员工参与和沟 通，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。同 时，也意识到变革是一个持续的过程，需要不断完 善和调整。
管理学组织结构教学设计
管理学组织结构教学设计1. 简介组织结构是管理学中一个重要的概念，对于学习管理学的学生来说，深入了解和掌握组织结构的概念和原理是至关重要的。
本文旨在设计一套管理学组织结构的教学内容，帮助学生更好地理解和应用管理学中的组织结构理论。
2. 教学目标通过本教学设计，学生应能够：- 理解组织结构的基本概念和定义；- 掌握常见的组织结构类型和特点；- 了解组织结构的设计原则和策略；- 能够分析和评估不同组织结构对组织绩效的影响；- 能够应用组织结构理论来解决实际管理问题。
3. 教学内容和方法3.1 组织结构的基本概念和定义- 学习组织结构的基本概念和定义，通过讲解和案例分析，帮助学生建立清晰的组织结构概念；- 教师示范和学生练习，通过分析实际组织的组织结构，让学生学会识别和描述组织结构的要素。
3.2 组织结构的类型和特点- 介绍和讨论常见的组织结构类型，如功能结构、部门结构、矩阵结构等；- 分析每种组织结构类型的特点和适用场景，通过案例分析和小组讨论，帮助学生理解和应用这些组织结构类型。
3.3 组织结构的设计原则和策略- 探讨组织结构设计的原则和策略，如协调一致性、适应性、简洁性等；- 分析不同组织结构设计原则和策略的优缺点，通过案例分析和小组讨论，让学生理解和应用这些原则和策略。
3.4 组织结构与组织绩效的关系- 解释组织结构对组织绩效的影响，讨论不同组织结构对组织绩效的优劣；- 通过实际案例和小组讨论，让学生学会分析和评估不同组织结构对组织绩效的影响。
3.5 组织结构理论的应用- 引导学生应用组织结构理论来解决实际管理问题，如组织重组、分工协作、团队管理等；- 通过案例分析和小组讨论，培养学生的问题解决能力和组织设计能力。
4. 教学评估教学评估应综合考虑学生的学习成果和参与度。
可以采用以下评估方式：- 组织结构知识测验，以检验学生对基本概念和定义的理解程度；- 小组讨论和案例分析报告，评估学生对组织结构类型、设计原则和策略的运用能力；- 实际管理问题解决报告，评估学生应用组织结构理论解决实际问题的能力。
管理学中的组织结构设计
管理学中的组织结构设计在管理学中，组织结构设计是一个重要的概念。
它涵盖了组织内部的层次关系、权责分配和信息流动等方面，对于组织的运作和效果具有深远的影响。
本文将探讨管理学中的组织结构设计，并对其进行详细分析。
一、组织结构设计的概念和意义组织结构设计是指组织在内外环境的影响下，通过将各种职能、活动和资源组织起来，形成一个合理的层次关系和权责分配的框架，以实现组织的目标和使命。
组织结构设计不仅关系到组织的运作效率和生存能力，还对组织成员的行为和动机产生重要影响。
组织结构设计的意义在于提供一种有效的组织形式，使组织成员能够根据其角色和职责进行合理的协作和协调。
一个良好的组织结构设计可以促进信息的流动和沟通，提高组织的决策速度和灵活性，增强组织的竞争力和适应性。
二、组织结构设计的原则和方法1. 原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该与组织的战略和目标相适应，能够有效地支持组织的战略实施。
（2）简洁性原则：组织结构设计应该尽可能简单明了，避免过多的层级和冗余的职能，从而提高组织的效率和灵活性。
（3）权责清晰原则：组织结构设计应该明确各级管理者和员工的权责范围，避免职责模糊和权力滥用。
2. 方法：（1）功能分工：通过将各种职能和活动进行分工，形成相对独立的部门或岗位，以提高工作效率和专业化水平。
（2）层级划分：合理设定组织的层级和管理的层级，以实现权责的适当分配和决策的快速执行。
（3）授权与委派：组织结构设计也要给予下属充分的授权和委派权力，以提高组织的灵活性和员工的积极性。
三、组织结构设计的类型和案例分析组织结构设计可以根据不同的依据和目的进行分类。
常见的组织结构类型包括功能结构、分工结构、事业线结构、矩阵结构等。
下面以一个制造型企业为例，进行详细分析。
该企业采用了矩阵结构的组织结构设计。
在这种结构下，企业将各种职能和项目进行分工，既有功能部门负责具体的专业工作，也有项目组负责跨部门的协调和实施。
这种结构可以充分利用各种资源，提高工作效率和响应能力。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理学组织结构及其设计
）平 板 裁 切
射 出 ）
作 组
退 镀
后后 制制 二一
制 一 科
科科
全
蒸
强
模 具
射 出
检镀化开成
组
组
组
发 组
型 组
生 管 科
生 控 （ 统 计 、
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
管
分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQPQ CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制术教
程 建 立
研 发 、
育 训
、厂练
改商
善开
网 印
C
网 印
网
蒸
组N组 板 镀
（C（ 制 、
家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
管理学基础——组织结构设计
威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响 信息传输；不利于调动下级积极性。 2、扁平结构的特点。 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级 管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不 利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 • 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与
活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活 动。 2、组织职能的概念。 • 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过 程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过 程。
适用：面对多个不同市场大规模组织.
下页
2、事业部制结构形式
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图4.4事业部制组织结构形式
下页
（五）矩阵制
返回
（四）组织结构及其设计程序
(一)组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，
按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体 系。 （二）组织设计的程序 1、确定组织总体目标和设计的原则。 2、进行工作职能分析和职能设计。 3、设计组织结构。 4、设计联系方式 。 5、制定管理规范。 6、人员配备与培训。 7、反馈与修订。
4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷 性；集体决策，责任不清。
管理学如何看待组织结构设计
管理学如何看待组织结构设计在管理学的广袤领域中，组织结构设计是一个至关重要的议题。
它犹如一座大厦的框架，决定了组织的运行效率、沟通效果以及能否实现既定目标。
组织结构设计的首要任务是明确组织的目标和战略。
这就好比在出发前要清楚目的地在哪里。
只有明确了组织想要达到的结果以及为实现这些结果所采取的策略，才能搭建起与之匹配的结构。
如果一个组织的目标是快速创新，那么它可能需要一个较为灵活、扁平化的结构，减少层级，以便信息能够迅速传递，决策能够快速做出。
相反，如果组织追求的是稳定的生产和高质量的控制，那么可能更适合采用层级分明、职责明确的结构。
分工与协作是组织结构设计中不可忽视的环节。
分工能够使工作专业化，提高工作效率，但过度分工可能导致部门之间的隔阂和协调困难。
因此，在设计组织结构时，要在分工的基础上注重协作。
例如，在一个制造企业中，生产部门负责产品的制造，销售部门负责产品的推广和销售。
但为了满足客户的需求，两个部门需要密切合作，及时沟通生产进度和市场反馈。
通过合理的分工与协作，既能发挥每个部门的专业优势，又能实现整体的协同效应。
权力与责任的分配也是组织结构设计的关键要素。
权力赋予了各级管理者决策和指挥的能力，而责任则要求他们对决策的结果负责。
如果权力过大而责任过小，可能导致滥用职权；反之，如果责任过大而权力过小，会使管理者无法有效地履行职责。
在设计时，要确保权力与责任的平衡和对等。
比如，一个项目经理被赋予了调配资源和安排工作的权力，同时也要对项目的进度、质量和成本承担责任。
管理幅度和管理层次之间的关系也对组织结构产生重要影响。
管理幅度是指一个管理者能够有效管理的下属人数。
管理幅度较宽，管理层次就会减少，组织呈现出扁平化的特点，信息传递速度快，但对管理者的能力要求较高；管理幅度较窄，管理层次则会增加，组织呈现出高耸型的结构，控制较为严密，但信息传递容易失真。
因此，需要根据组织的规模、员工素质、工作性质等因素来合理确定管理幅度和管理层次。
组织结构设计名词解释管理学
组织结构设计与管理学一、组织结构设计的重要性组织结构设计是管理学中一个至关重要的环节，它关系到组织的运转和效率。
组织结构设计是指根据组织目标和战略，对组织内部的部门、职位、职责等进行设计和安排，从而形成一个协调、高效、有序的组织体系。
组织结构设计的目的是为了使组织能够更好地实现其目标和使命，提高组织的效率和竞争力。
二、管理学在组织结构设计中的应用管理学是研究组织管理规律和方法的学科，其理论和方法可以应用于组织结构设计中。
以下是管理学在组织结构设计中的应用：1. 工作专业化：管理学中的工作专业化理论认为，员工应该专注于某种特定的工作，以便提高工作效率和质量。
在组织结构设计中，应根据员工的能力和技能，安排他们从事特定的工作，从而提高工作效率和质量。
2. 部门化：部门化是管理学中的一个重要概念，它指的是将组织划分为不同的部门，以便更好地实现组织目标。
在组织结构设计中，应根据组织目标和战略，将组织划分为不同的部门，并制定相应的职责和权限。
3. 命令链：命令链是管理学中的一个重要概念，它指的是组织中各级别之间的指挥和命令关系。
在组织结构设计中，应根据组织目标和战略，设计合理的命令链，使组织中的各级别能够有效地指挥和命令。
4. 控制跨度：控制跨度是管理学中的一个重要概念，它指的是一个上级管理人员所能控制的下属人数。
在组织结构设计中，应根据组织目标和战略，合理设计控制跨度，以便更好地实现组织目标。
5. 集权与分权：集权与分权是管理学中的两个重要概念，它们指的是组织中权力的分配和集中程度。
在组织结构设计中，应根据组织目标和战略，合理分配集权和分权，以便更好地实现组织目标。
6. 正规化：正规化是管理学中的一个重要概念，它指的是组织中的规范化程度。
在组织结构设计中，应根据组织目标和战略，制定相应的规范化制度和流程，使组织中的各项工作能够按照规范化的流程进行。
三、结论组织结构设计是管理学中一个至关重要的环节，它关系到组织的运转和效率。
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
管理学第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
管理学中的组织结构和组织设计
管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。
一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。
一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。
2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。
功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。
3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。
在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。
二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。
创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。
这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。
2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。
不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。
这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。
3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。
例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Rail Products Sector
Geographical Departmentalization
Vice President for Sales
Sales Director, Western Region
Sales Director, Southern Region
Sales Director, Midwestern Region
Organizational Structure
The formal arrangement of jobs within an organization.
Organizational Design
A process involving decisions about six key elements:
Product
Grouping jobs on the basis of product or customer flow Grouping jobs by type of customer and needs
Customer
Geographical
7
Functional Departmentalization: cost L, morale H, 隧道視線
Inspection and Shipping Department Manager
Assembling Department Manager
Lacquering and Sanding Department Manager
11
Customer Departmentalization
Director of Sales Manager, Retail Accounts Manager, Wholesale Accounts Manager, Government Accounts
6
2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
管
第九章
理izational Structure and Design
A learning organization is “an organization that is continually expanding its capacity to create its future”.
— Peter Senge
•
The only job security you have today is your commitment to continuous personal improvement. (Ken Blanchard) 不要期待主管給你溫暖，因為他站的位置比你高 ，他比你更寒冷。 (104, Simon)
Plant Manager
Manager, Engineering
Manager, Accounting
Manager, Manufacturing
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
8
Product Departmentalization
Bombardier, Ltd. Mass Transit Sector Mass Transit Division Bombardier-Rotax (Vienna) Recreational and Utility Vehicles Sector Recreational Products Division Logistic Equipment Division Industrial Equipment Division Bombadier-Rotax (Gunskirchen)
12
未來重要趨勢
customer
departmentalization e.g. 楷模廣告 cross-functional teams e.g. 運輸年會
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
•
•
組織的目的在於讓平凡人做不平凡事。
(P. F. Drucker) 蜈蚣走路需要 Align. organization chart vs. organizing
2
• •
綱要
9.1 組織設計之定義：六個決策要素 9.2 組織設計之理論架構：四個權變變數 9.3 組織設計之實務應用：七個常見實例 9.4 組織設計之今日挑戰
3
9.1 組織設計之定義： 六個決策要素
1. 工作專業化 2. 部門化 3. 指揮鏈 4. 管轄幅度 5. 集（分）權 6. 形式化
討論：1. 複雜度(分科、分層、差異化)， 集權度，形式化。 2. one best way?
4
Defining Organizational Structure
5
1. Work Specialization 工作專業化
The degree to which tasks in the organization are divided into separate jobs with each step completed by a different person. Overspecialization can result in human diseconomies from boredom, fatigue, stress, poor quality, increased absenteeism, and higher turnover (6, p.201, p.515).