第二章 案例-----旅行社国际化、集团化、多元化经营

四大软肋制约中国旅行社 国际化
• 一、中国旅行社几大特点：散、小、弱、差
• 二、问题核心：主业单一，同质化严重 目前，我国的旅行社主要停留在单一经营的范畴， 即主营业收入都来自于旅行社的经营，即使几个大一 点的旅游集团，其业务经营都在旅游景区、饭店、旅 行社“三大块”之内。这种单一化经营，看似有利于 提高企业的运作效率，但却不具备很强的抗风险能力 和国际竞争力。所以才会有非典一来，几乎所有旅游 社都采取了关门大吉的做法，并且由于这些旅行社大 多没有辅业经营，因此关门即等于断掉了所有收入来 源。
• 整合创新 大势所趋 • 伴随着全球经济一体化步伐的加快以及信息技术 在旅游业中的广泛应用，我国旅行社行业正经历着一 场严峻的挑战，同时，也赢来了在竞争中发展壮大的 机遇。我国加入ＷＴＯ，已承诺至２００５年全面开 放旅行社行业，具体关键之处即允许外资旅行社经营 中国旅游业务，其势必对国内旅行社行业带来强大冲 击。 • 未雨绸缪，在机遇与挑战并存的时期，国内开始了以 资产为纽带的兼并、收购、整合行动，力促旅行社业 走专业化、集团化道路。正是在这样的大背景下，顺 应世界旅游经济发展大潮，作为我省旅行社行业的龙 头企业，市中旅、国旅、海外三家旅行社，同聚黄山 旅游发展股份有限公司麾下，整合成一支颇具实力的 强大的旅行社集团军。这无疑是我市旅游业在黄山旅 游“二创”中响应市委、市政府号召挥就的大手笔。
2002年，申城旅行社业的“合资年”
• 国家旅游局近日宣布，中国旅行社行业引进外资时间表提 前，明年将允许合资旅行社试点外方控股，同时允许这些 旅行社开办支社。旅行社业开放的步伐加快，是否意味着 申城旅行社业与外商合资的时机已经成熟？业内人士充满 自信地告诉记者：“2002年，申城旅行社业将迎来一个 ‘合资年’。” • 三年前，上海国旅与美国旅游业巨鳄卡尔森公司洽谈合 资事宜，按照当时出台的《中外合资旅行社试点暂行办法》 规定，中方出资比例不低于51％，而卡尔森坚持50％： 50％的出资比例，合资项目由此遭遇瓶颈而“流产”。此 后，申城旅行社业界与国际旅游商又有多次接触，但都由 于准入“门槛”过高而相继失败。
• 二、外资旅行社的进入给我国旅行社带 来的挑战 • 1、市场份额的下降。 • 2、利润外流。 • 3、在降低成本方面给国内旅行社的威胁 很大。 • 4、优秀的人才向外资旅行社流动。
• 三、面对外资进入，我国旅行社的应对策略 • 1、提高经营经营管理水平，在管理理念、管 理模式、管理手段等方面尽快缩小与国际水平 的差距。 • 2、适应市场经济的要求，加快建立现代企业 制度，明晰产权，规范运作，完善经营机制、 用人机制、分配机制，提高核心竞争力。 • 3、打造企业品牌、产品品牌，形成市场号召 力。 • 4、提升营销理念，更新营销方式，运用灵活 的价格策略，疏通销售渠道，增加广告宣传的 投入。 • 5、强化服务意识，提高服务水平，强化质量 管理，以优质产品和服务赢得市场。
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经过规范的整合后，黄山旅游发展股份有限公司旅行 社管理分公司实现了强强联合，优势互补，并开始了面向 国际国内的市场大拓展。首先，公司立足组接团业务主业， 加强外联销售。公司凭藉三家旅行社品牌知名度，本着 “走出去，请进来”的原则，在拓展国内游、入境游市场 方面，不遗余力地组织多批业务精英分赴境内外客源市场 展开外联促销，同时利用各种机会多次组织客商来黄山考 察。 • 在入境游市场方面，公司去年先后组团赴日本促销，与日 本各地２６家旅行社进行业务洽谈，为黄山旅游在日本客 源市场组团赢得了很大份额；公司的欧美中心派员参加了 德国柏林举办的“柏林国际旅游交易会”；公司还先后派 员赴欧洲走访旅游界同仁和合作伙伴，并赴俄罗斯洽谈组 接。公司的市场中心、外联中心、日本中心也分赴我国台 湾省以及日本、新加坡、马来西亚、泰国等东南亚旅游客 源地进行市场促销与直销。这一切，都为黄山旅游拓展海 外、尤其是欧美市场奠定了基础。
• 从旅行社抗风险能力的角度出发，旅游企业多元化发展 的优势就在于，当危机来临时，企业经营的部分业务虽 然会受到打击，但另一部分业务则可能盈利，从而减少 企业的整体损失。而且可以通过业务调整与战略转移、 业务互补等方式灵活处理问题，在风险面前有更大的回 旋余地。 • 此外，同质化严重则是旅行社生存竞争加剧的重要 原因。翻开全国各大城市都市类报纸，旅游版面都会充 塞着各类旅行社的广告招揽启示，但仔细对比过后人们 多会发现，同一城市的旅游广告有着惊人的相似，先不 说统一的“景点+价格”模式，就连景点、价格本身也 几乎雷同，消费者眼花缭乱之余，往往就会变得无所适 从。当然，同城旅游项目的相似性与当地居民的生活、 消费习惯雷同有关，但却也暴露出我们旅行社在经营方 面存在的漏洞。
• 德国TUI公司旗下有3700多家旅游零售商、 285家酒店以及88架飞机。近年来，TUI每年 向中国输送约4万游客。TUI公司的副董事长 柯斯顿博士表示，中国是世界上最重要的旅游 市场之一，和中旅合作可以将TUI的优势从欧 洲扩展到中国。 • 中旅集团企管部总监时先生告诉记者，中旅 在进军海外的过程中十分看重欧洲市场，这次 和TUI合作，可以有机会将原来TUI手头的地 中海和夏威夷的客源拉到中国。加入WTO后， 中旅通过这个合资旅行社，采用国外先进的管 理经验，将更具竞争力。
• 中旅为了打造中国旅游业的航空母舰，实施 了一系列并购以及合作计划。刘家骧表示，近 两三年来，中旅完成了对13家地方旅行社的并 购、重组和改制，加强了资本链接，公司的营 业收入增长了70%，初步建立起了全国性旅行 社的经营网络。在海外，并购了瑞典的一家专 营中国旅游的旅行社。中旅还将进一步并购国 内的地方旅行社以及海外旅行社。
• 三、经营模式：“粗放式”问题严重 • 对于目前的大多数旅行社来说，最缺少的就是经验丰富的、优秀 的业务人员。一个有过从业经验的优秀人才，其周围往往已经聚 集着庞大的潜在客户群，或者他更善于挖掘新的客户群。 • 这反映出，我们的旅行社大多还停留在寻找业务的阶段，即为产 品找用户的阶段。一个旅游景点、一条旅游路线开发好了，千百 个旅行社随即围绕这些热门景点、热门路线展开客户资源竞争， 在这样的情况下，业务员的重要性可见一斑。 • 同时低价、折扣、派送等价格竞争，也成为旅行社乐此不疲的手 段之一。这种由业务员能力、价格因素决定业绩的经营显然过于 粗放，其侧重促销而非营销的模式，正是非典期间旅行社无所作 为的重要原因。 • 缺少差异化营销，包括市场细分、特色产品、品牌营销、特色服 务等等，将是阻碍国内旅行社壮大发展的顽疾，它将直接导致旅 行社由于各方面的雷同性不可避免地陷入价格竞争的深渊，部分 企业消失、行业重新整合将成为旅行社未来发展的必然。
• 一、外资旅行社的进入给我国旅行社带来的发 展机遇 • 1、实力雄厚的旅行社进入中国市场，其自身 的品牌优势、销售网络优势、市场优势，会给 中国带来更广阔的来华客源市场。 • 2、带来比较规范的内部管理和服务规则，促 进国内旅行社的经营管理水平的提高。 • 3、先进的信息管理方式、接待方式、经营方 式，带来旅游市场进入壁垒和竞争档次的提 高，加快旅行社规模化和现代化的进程。 • 4、有利于中国旅行社的集团化发展。竞争导 致兼并等活动的加剧，加速集团化的发展。
案例分析-----旅行社集团化
“黄山中海国际”成功整合
• 在旅游市场竞争激烈的今天，走重组整合之路，是旅 游企业优化资源配置，形成规模经营，并最终赢得核 心竞争力的重要手段。 • ２００２年初，黄山市中国旅行社、黄山中国国际旅 行社、黄山海外旅行社，在黄山旅游发展股份有限公 司统一领导下，整合为旅行社管理分公司，主打“中 海国际”品牌，统一经营，统一管理。一年下来，公 司累计完成营业收入１．１７亿元，组接国内外游客 １２万人次，分别较上年增长８％和２２．１％，取 得了可喜的经营业绩，成功地走出了整合发展之路。
• 四、旅游产品传统阻碍发展 • 国内旅行社的旅游产品一直存在着重观光疏非 观光、重长途疏短途的做法。 • 前者产生的原因一方面是由于国内非观光旅游 市场长期不受重视，没有得到很好的开发；另 一方面则是由旅行社来经营非观光旅游还存在 一些障碍，但又没有别的组织来开拓非观光旅 游市场，因此像商务会展旅游、度假休闲旅游、 体育旅游、探险旅游等非观光市场的比例，目 前仅为30％左右，而世界非观光市场比例为 77.5％。
• 在国内旅游市场方面，公司抓住南京国内旅游 交易会机遇，邀请了一批富有盛名的旅行社同 行来黄山考察，赢得了商机；针对黄山冬游仍 未火热情况，公司总经理詹永清部署了“立足 华东、带动全国”的黄山冬游促销战略，并派 员外出举行黄山冬游产品说明会，正式启动了 “万名安徽人冬游黄山”活动。 • 在对外拓展市场中，黄山旅游发展股份有 限公司旅行社管理分公司立足长远，着眼未来， 在上海、合肥等大中城市独立或合作成立旅行 社分社，努力构建黄山旅游在大中城市的“桥 头堡”，最大程度地拓展客源市场，宣传黄山， 促销黄山。
• 相比之下，国外的旅游公司却做得很好。作为 全球最大的旅行社经营商，美国运通公司已成 为多元化的全球旅游、财务及网络服务公司。 运通旅游在向世界个人和公司提供旅游及相关 咨询服务的同时，也向客户提供签账卡、信用 卡及旅行支票，同时帮助其他公司管理公干旅 行、采购方面的业务。 • 英国旅行社三巨头之一的“FirstChoice”，其 前身是机票经纪商，现在囊括了以航空、旅行 社、住宿为主的多种业务。
• 后者则一方面是由于大旅行社出于利润考虑， 将短途丢给了小旅行社，另一方面则还是因为 业务项目的同质化。由于在同一地区内，旅行 者出游本身就具有一定的趋同性，因此大小旅 行社为了吸引住这部分游客，开放同样的旅游 路线也就不足为奇了，但另一些倾向于短途旅 游、一日游的旅行者却被他们视而不见。 • 例如，随着现在双休日假期的盛行，许多家庭 都开始“周末游”，虽然旅行目的地多为短途 或郊区游，但由于参与人数的可观，这部分旅 游市场将蕴藏着巨大的商机。
• 中国加入WTO，承诺“在2003年底以前 允许外商在合资旅行社中控股”，合资旅 行社明年试点允许外方控股，预示开放步 伐的加快。
• 记者了解到，近期美、日、法、德、瑞士 等国家的旅游业巨头频频来沪，与申城旅 行社接触，且大多与申城旅行社已经在业 务上建立了较牢固的合作关系。合资的方 式一般是中方旅行社与外商共同投资派生 新公司。上海在2002年迎来了“合资 年”。
案例分析-----旅行社国际化
首家外资控股合资旅行社成立
• 2002年11月13日晚，中国旅行社总社与德国TUI（旅 游联盟国际）股份公司在上海签署了合作意向书，将 在北京成立合资旅行社，中旅又完成了打造旅游航空 母舰的重要一步。 • 中旅集团公司总经理刘家骧雄心勃勃地表示，通过与 德国最知名的旅游集团TUI的合作，迅速引进大量欧 洲客源，并且可以更快地与国际大的旅游企业合作， 借鉴先进的管理经验。 • 据中旅介绍，这次合资的旅行社是由TUI控股，这 也是中国第一家由外方控股的合资旅行社。这家合资 旅行社着重开发欧洲市场，将为TUI股份公司旗下的 旅游企业和中旅总社一个针对欧洲入境观光游和商务 游的重要市场平台。自此，德国也成为了中国游客出 境游的目的地之一。
• 整合后的黄山旅游发展股份有限公司旅行社管理 分公司首先对合同进行清理，并统一规范；在管 理上引入ＩＳＯ９００１国际质量认证体系；在 企业形象上实施ＣＩ策划战略；在机制上实行中 心总监管理制和部门经理负责制，对员工队伍进 行优化组合，打破大锅饭，实行双向选择；在经 营上对外加大统一销售、扩大市场占有份额，对 内理顺运作关系，挖掘人力资源；在文化上以价 值观为核心，创建企业品牌，提升品牌内涵，实 现运作制度和运行机制的不断创新。同时，对内 设机构，新成立的公司重新聚集人才，将三家旅 行社老体制按客源市场类型整合为十大中心３３ 个部门和２个子公司；在管理效能方面，通过对 汽车公司车辆产权和经营权的分离改革，大大降 低了企业经营成本。