平衡记分卡的设计与运作流程

平衡记分卡设计实务

作为新型人力资源经理人员，你现在可能差不多在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，治理层借此观看企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。因此可能你也明白平衡记分卡是一个战略执行工具，然而关于如何来设计你公司的平衡记分卡，特不是个人的平衡记分卡，可能并不十分清晰。

本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积存的一点经验。

一、引入平衡记分卡的战略考虑

1、传统财务模式的缺陷

A、偏重有形资产的评估和治理，对无形资产和智力资产的的评估与治理显得无力。例如：

进展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；

提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望

低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；

调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时刻；

运用信息技术、数据库和信息系统等。

B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供货商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采纳、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。

C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采纳了衡量企业以后业绩的驱动因素的方法，具有战略治理的功能。如图2。

A、平衡记分卡是一个战略治理系统

利用平衡记分卡作为核心战略治理的衡量系统，完成对关键过程的有效操纵和资源的优化配置。如图2。

B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，进展和强化了战略治理系统。

阐明战略并达成共识

在整个组织中传播战略

把部门目标、个人目标与战略目标相联系

把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接

对战略打算加以确认和联系

进行定期的和有条不紊的战略总结

为了解决和改进战略而获得反馈

C、关于不同的企业和企业进展的不同时期，平衡记分卡能够发挥不同的功能。

利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接

利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具

利用平衡记分卡作为企业的核心治理系统，以完成重要的治理过程

利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩操纵、衡量的系统手段等。

D、对企业变革的有效推动

在变革中，通过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。

E、平衡记分卡的激励功能要紧反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中。

组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）

成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与酬劳的联系；外激励）

过程指导和沟通的激励

对达成成果的奖励（客观与酬劳的联系；工作的成就感）

二、平衡记分卡设计与运作流程

建立平衡记分卡能够通过如此一个系统化的过程来完成。如图3。在那个地点要提请读者注意的是先依照你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再依照战略与平衡记分卡来制定战略的实施打算，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施打算的监测工具，这就变成了一种绩效治理工具（这与KPI没有什么区不），而不是战略的治理工具。这是大多数公司会犯的