流程设计与优化培训讲义.pptx
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流程设计与优化
主讲人：师伟
1
师伟老师个人简介
师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内 众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和 培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验 了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业 质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领 等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的 整合，Office软件的实质其实是管理工具。
6
弗瑞德退休了
弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以 后首先经过他的工位
他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉 刀把毛边挫平，并向上司做了汇报
但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是 把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事
他退休了，零件的缺陷率一下子从0％变为100％
14
企业——组织结构视角
董事长
总裁
审计部
研发 体系
销售 体系
市场 体系
物流 体系
人事行政 体系
财务 体系
企业发展部 质量部
运营办公室
15
企业——关键流程视角
战略、质量
销售
市场
物流 人事行政、财务
研发
16
顾客满意 顾客需求
企业——高端流程视角
控制流程 核心流程 支持流程
17
流程管理的原则
以流程为中心
31
业务流程规范化的程度
在规范和创造力/效率之间取得平衡
过于结构化
过度的限制 过多的文件 抹杀创造性 过多的签字、审核 过多的测评指标 官僚作风 实际上流于形式
恰当结构化
效果和效率的平衡 规范与创造的平衡 可重复的流程 可测评的流程 文件化的流程 持续优化的流程
非结构化
无文档、靠经验 随心所欲 依赖个人英雄 缺乏衡量指标 决策靠拍脑袋 流程不可重复 管理失控
2
十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品 特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。 其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年 来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学 及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质 量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用源自文库.
20
过程、流程（程序）和系统
21
项目和流程
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特 过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束 条件在内的规定要求的目标（PMBOK & ISO10006）
项目管理过程
启动
计划
控制
执行
关闭
项目管理九大领域
综合 管理
时间 管理
成本 管理
资源 管理
风险 管理
7
这个经典案例要说明的是
人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富， 而且无私奉献了许多劳动
将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的职责 形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力
8
流程（过程）的概念
管理活动是由过程组成的 过程（流程，process ）
将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式
29
流程建设的时机
经常扯皮、踢皮球 同样的错误经常出现 忙于救火、不胜其烦 业务一致性差 过多的澄清会议 定义和术语混乱 对职责理解不够 来自各方的抱怨 ……
30
流程建设失败的原因
准备不足且期望过高 未获得高层领导支持 流程设计僵化或粗放 缺乏理论和改进工具 缺乏配套的企业文化 ……
质量 管理
沟通 管理
范围 管理
采购 管理
22
体系—流程—文件
文文文文文文文文
23
流程的分类
核心流程 控制流程 支持流程
24
流程的增值
原始输入
增值后的输出
再增值后的输出
随时间增值
25
流程的分级
26
流程的边界
组织1
组织2 P
P1
P2
组织3
P3
27
例：装机流程的边界
装机流程应该怎样设计？ 为什么？
方法
输入
活动
输出
资源
9
PDCA循环
P Plan 策划 D Do 实施 C Check 检查 A Action改进
10
理解客户
相关概念
顾客：接收产品的人 产品：流程的结果 产品分类：硬件、软件、服务
讨论
客户流失的原因
需求被漠视 68%
死亡 1%
搬迁 兴趣转移 3% 4%
被人说服 5% 买到更便宜的 9%
3
课程提纲
流程的兴起 流程的设计 流程的改进 流程的管理
4
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理
5
从一个小故事说起
A公司多年来由由B公司提供零件 起初B公司制造的零件都是合格的 有一天，B公司零件缺陷率从0％变为100％ 导致AB公司都停产了，大家互相指责 B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变 问题究竟在哪呢？
装机服务（一个大流程）
装机服务（多重小流程）
28
流程建设中常见的阻力
流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性 流程没用，因为我们从来不重复做项目 我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊 没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事 现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西 不按流程走也可以做得很好啊 ……
对产品不满意 10%
11
从组织结构看流程
12
流程管理的必然性
13
不同组织的特征
纵向组织 横向组织
优势
分工专业 容易控制 目标明确 责任人明确 资源容易分配
决策迅速 一专多能 有总协调人 组织扁平化 横向关系简单
劣势
本位主义 创意缺乏 决策缓慢 需要横向协调
需要快速决策 错误的风险大 职业生涯不稳 人员不够专业
32
课程提纲
业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心
以流程结果为激励依据
薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果
组织扁平化
有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率
信息化
通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低
18
流程带来的改变
19
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理
主讲人：师伟
1
师伟老师个人简介
师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内 众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和 培训经验。 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验 了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业 质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领 等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的 整合，Office软件的实质其实是管理工具。
6
弗瑞德退休了
弗瑞德是第一个制造那个零件的人，零件从模具出来以 后首先经过他的工位
他很早就发现零件有毛边，他认为模具有缺陷，就用锉 刀把毛边挫平，并向上司做了汇报
但无人理会，于是他每拿起一个新零件，第一件事就是 把毛边磨平，而且再没向任何人提这件事
他退休了，零件的缺陷率一下子从0％变为100％
14
企业——组织结构视角
董事长
总裁
审计部
研发 体系
销售 体系
市场 体系
物流 体系
人事行政 体系
财务 体系
企业发展部 质量部
运营办公室
15
企业——关键流程视角
战略、质量
销售
市场
物流 人事行政、财务
研发
16
顾客满意 顾客需求
企业——高端流程视角
控制流程 核心流程 支持流程
17
流程管理的原则
以流程为中心
31
业务流程规范化的程度
在规范和创造力/效率之间取得平衡
过于结构化
过度的限制 过多的文件 抹杀创造性 过多的签字、审核 过多的测评指标 官僚作风 实际上流于形式
恰当结构化
效果和效率的平衡 规范与创造的平衡 可重复的流程 可测评的流程 文件化的流程 持续优化的流程
非结构化
无文档、靠经验 随心所欲 依赖个人英雄 缺乏衡量指标 决策靠拍脑袋 流程不可重复 管理失控
2
十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品 特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。 其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年 来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学 及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质 量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用源自文库.
20
过程、流程（程序）和系统
21
项目和流程
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特 过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束 条件在内的规定要求的目标（PMBOK & ISO10006）
项目管理过程
启动
计划
控制
执行
关闭
项目管理九大领域
综合 管理
时间 管理
成本 管理
资源 管理
风险 管理
7
这个经典案例要说明的是
人才是企业最宝贵的财富，不仅为企业创造直接财富， 而且无私奉献了许多劳动
将个人能力固化为企业能力（流程），是管理者的职责 形成稳定的优化的流程，是一个企业的核心竞争力
8
流程（过程）的概念
管理活动是由过程组成的 过程（流程，process ）
将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式
29
流程建设的时机
经常扯皮、踢皮球 同样的错误经常出现 忙于救火、不胜其烦 业务一致性差 过多的澄清会议 定义和术语混乱 对职责理解不够 来自各方的抱怨 ……
30
流程建设失败的原因
准备不足且期望过高 未获得高层领导支持 流程设计僵化或粗放 缺乏理论和改进工具 缺乏配套的企业文化 ……
质量 管理
沟通 管理
范围 管理
采购 管理
22
体系—流程—文件
文文文文文文文文
23
流程的分类
核心流程 控制流程 支持流程
24
流程的增值
原始输入
增值后的输出
再增值后的输出
随时间增值
25
流程的分级
26
流程的边界
组织1
组织2 P
P1
P2
组织3
P3
27
例：装机流程的边界
装机流程应该怎样设计？ 为什么？
方法
输入
活动
输出
资源
9
PDCA循环
P Plan 策划 D Do 实施 C Check 检查 A Action改进
10
理解客户
相关概念
顾客：接收产品的人 产品：流程的结果 产品分类：硬件、软件、服务
讨论
客户流失的原因
需求被漠视 68%
死亡 1%
搬迁 兴趣转移 3% 4%
被人说服 5% 买到更便宜的 9%
3
课程提纲
流程的兴起 流程的设计 流程的改进 流程的管理
4
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理
5
从一个小故事说起
A公司多年来由由B公司提供零件 起初B公司制造的零件都是合格的 有一天，B公司零件缺陷率从0％变为100％ 导致AB公司都停产了，大家互相指责 B公司：我们人员稳定，模具和工序也没变 问题究竟在哪呢？
装机服务（一个大流程）
装机服务（多重小流程）
28
流程建设中常见的阻力
流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性 流程没用，因为我们从来不重复做项目 我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊 没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事 现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西 不按流程走也可以做得很好啊 ……
对产品不满意 10%
11
从组织结构看流程
12
流程管理的必然性
13
不同组织的特征
纵向组织 横向组织
优势
分工专业 容易控制 目标明确 责任人明确 资源容易分配
决策迅速 一专多能 有总协调人 组织扁平化 横向关系简单
劣势
本位主义 创意缺乏 决策缓慢 需要横向协调
需要快速决策 错误的风险大 职业生涯不稳 人员不够专业
32
课程提纲
业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心
以流程结果为激励依据
薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果
组织扁平化
有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率
信息化
通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低
18
流程带来的改变
19
课程提纲
流程的兴起
流程的必然性 一些相关概念
流程的设计 流程的改进 流程的管理