绩效管理与企业战略有什么关系

绩效管理与企业战略有什么关系绩效管理与企业战略有什么关系

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢?主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键

目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企

业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再

关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好

的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1背景

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比

实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售

人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定

为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了

实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包

括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用

修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与

制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导

经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很

快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性

太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部

门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析

这个案例的问题出在哪里呢?为什么设定目标(并与工资挂钩)反

而导致了矛盾加剧和利润下降?经过仔细分析总结出几个基本问题：

1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几

个目标。

2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡计分卡

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授——罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境

对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可

以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施

了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例2背景

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询

公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战

略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横

向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并

拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计

分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪

资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后

修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市

场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使

经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略

目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析

这个案例中有几个关键的成功要素：

1、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项

目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。