丰田方式精益生产

丰田的JIT生产方式
彻底合理化
智能“自动化” “三及时” 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其 追求的目标。
生产现场的浪费
彻底 消灭浪费
生产过剩的浪费
丰田认为：
凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
制造商第三
精益生产的精益思想可推广应用于各个领域
丰田模式
丰田历程 丰田未来 丰田用人 丰田文化 丰田管理 丰田营销 丰田生产
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡 的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成 立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的 改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后， 实施精益生产方式，开始了其快速的成长；
丰田的汽车营销
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低价制胜
赢在分销
绝妙促销
一、低价制胜
价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组 成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低 的不能再低的价格维护市场和排挤竞争者。
以较低甚至赔本的 价格进入市场
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产品迅速被消费 者接受
3
占有较大的市场 份额
丰田的 低价制胜策略
破坏性试验宣传
1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车-光环牌小轿车， 但是销路很差，并且还给用户们留下了“光环牌脆弱、 不坚固耐用”的印象；产品几经改进，仍然难有进展； 为此，从1962年2月起，丰田展开了系列“破坏性试验” 宣传： “海滨之虎——光环” “空中飞车——光环” “猛撞油桶——光环” “悬崖滚落——光环” 之后，光环轿车成了“坚固、耐用的车”。
工厂地板上有漏出的油 因为机器漏油 因为机器的衬垫磨损 因为购买的机器衬垫质地不佳
改变采购政策 因为这些机器衬垫比较便宜 因为企业以节省短期成本作为 改变企业对采购部门的绩 对采购部门的绩效评估标准。 效评估与报酬奖励制度。
5W
5W作用和目的:
系统地更深入地挖掘问题的根本原因，
以找出根本解。
5W
优秀企业市民：
丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决 各种公益问题，尤其是在交通问题上。 设立“丰田交通环境保护委员会”； 在国内首次修建了人行道桥； 开发大区域交通控制系统，捐赠给政府； 协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度； 每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动； ┉┉┉┉ 由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！
丰田对各种访 问方法的利弊 作了详尽的分 析，推销员可 在工作中灵活 运用
丰田的区域访问法
挨家访问
按区访问
集体访问
按时间、天气 访问
―热户” 的重点 访问
按行业 访问
按汽车种 类访问
―行星式 ”访问
与销售店共存共荣：
每年年初，丰田汽车公司都同 销售店互换销售数量合同，协 商决定合同中汽车数量，丰田 也尽可能地对销售店提供销售 技术和销售资金方面的支持。
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
确定目标 分析原因 各抒己见 多方论证 沟通交流 辩论趋同 安排对策
现状调查
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
固化巩固
各施己长 各负其责 监测评估
实施对策
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大野耐一问：“5个为什么”的事情：
问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没充分地润滑呢？” 答：“因为润滑泵供油不足。”
讨论：
实施低价策略的先决条件？
二、赢在分销
责任区域
分销模式
与销售店 共存共荣
赢在分销
分销模式：
丰 田 日 本 国 内 分 销 模 式 销售网点增多 销售额双倍增长 经销商的利润增多 原先“一县一店” 制 复数销售制度 “一县两店制”
实行系列专销，将所有 销售点分成五个系列， 各自经营不同品种的汽 车，避免恶性竞争。
集中力量占领 重点城市市场
选 择 性 分 销
选择重点城 市建立销售 网络
以重点城 市为根据 地作滚雪 球式扩张
丰 田 的 海 外 分 销 模 式
责任区制：
丰田推销员
丰田公司的区域责任制
丰田经销店
推销员熟悉所负责的地段 的地理环境、市场特点、 汽车拥有量、市场占有率、 竞争对手的动向等。
帮助
牢牢控制责任区， 以获得最大丰收
Poka--yoke
含义：
使工作地点和日常工作程序（包括产品）从 设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发 生无意识差错。
无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。
现地现物
定义：
亲临现场查看以彻底了解实际情况
全向沟通
定义:
系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决 方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。 即决策过程中的“协商、疏通与服务”。
零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是
一批一批；
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后
一个工序都是该作业人员走；
工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。
安灯制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常 状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装臵；在
2004年生产汽车近754万辆，销售747 万辆； 2005年全球目标：生产812万辆，销售 803万辆； 2006年达产850万辆，直接冲击通用的 霸主地位；
第二篇：丰田生产
丰田的精益生产方式
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为 “只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换 时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不 合格的绩效。
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。
二、“三及时”
―及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是 “将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每 一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多 少及时给多少”。 为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同 的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产 工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组 装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工 序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序 只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。
三、智能“自働化”
自动化 —— 手工作业加工向机械加工的转移
自働化 —— 赋予机器以人的判断力，自停控制
不正常情况；出现故障就立即自动停机
—— 防错装臵的使用 —— 操作人员有停线的权力
自働化八种常用方法
一个流 安灯制 工作标准化 全向沟通 目视管理 Poka--yoke 现地现物 5W
一个流
人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称为
“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。
工作标准化
标准：衡量事物的准则。 标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品
质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。
目视管理
定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什 么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。 是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程 的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视 觉信号系统等。
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有效排挤竞争者
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取得领先的竞争 优势
丰田的低价策略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费者 心目中树立“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、 确立长期市场地位的目的。 这种策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩大、 单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚雪球似 的效果。 当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消除， 价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他汽车厂 家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。
规则三：只生产后工程部门领走的量；
规则四：使生产均衡化； 规则五: 看板是微调的手段； 规则六：是工程合理化、安定化。
生产运营体系
1、持续改进； 2、合作制胜； 3、顾客第一，顾客第一，销售第二，生产第三。核心思 想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者；
第三篇：丰田营销
生产现场的浪费：
生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各 种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们 一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这 种浪费派生出二次浪费。
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、 设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次 浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各 自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，