浅谈企业成本管控

浅谈企业成本管控

作者：郑琼

来源：《全国流通经济》2020年第01期

摘要：近年来随着经济转型，企业间的竞争更加激烈，面临充分竞争的行业状况，产能严重过剩，融资难，人才缺等问题。企业为了生存，一方面努力拓展市场，增加收入;另一方面降低成本，减少支出。成本作为市场经济客观要素，加强成本管理，降低成本，对于企业自身发展，对于国民经济的增长都是举足轻重的。成本管控一直是企业财务管理重要内容，尤其生产型企业，建立一套全面的、符合企业实际情况的成本管控体系，对于提高经济效益和市场竞争力至关重要。开源节流是企业管理核心，成本管控属于节流这一环节。结合实际工作经验，本文对于成本管控存在的问题以及如何改进做了说明。

关键词：成本管控;问题;改进对策

中图分类号：F426;F406;72;;文献识别码：A;;文章编号：

2096-3157（2020）01-0168-02

一、企业成本管控的意义

制造业企业在生产经营过程中，对于企业成本的管控一直是永恒不变的重要内容。

成本管控是指企业生产经营过程中成本核算、成本分析、成本决策和成本控制、业绩评价等管理行为的总称。

成本核算就是成本会计对产品的成本进行归集并分配到对应的产品上，构成产品生产成本;成本分析是根据制定的成本目标与实际成本各项目进行比较，分析各成本项目差异及原因;成本决策是指根据掌握的各种决策成本对各种备选方案进行分析比較，从中选出最佳方案，成本决策主要包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。

成本控制是通过分析后对实际成本差异项目进行改进，控制在目标范围内，就是为了降低企业成本而千方百计地采取各种相应手段与方法，达到企业成本最小化;业绩评价是对企业一定经营期间的经营业务和财务状况作综合评判。成本管控是企业实现价值最大化的重要手段，企业进行各项工作都会产生成本费用，管理成本、降低成本可以增强产品的竞争力，扩大市场占有率，提高企业盈利，增强企业实力。

二、企业成本管理存在的问题

1;成本管理的意识薄弱

传统的生产企业并不是很重视成本管理，多数停留在粗放成本核算的阶段。主要表现在，一方面，成本项目分类不够明细准确，对于主要材料及工艺没有按照类别单独列示。另一方面，部分企业不进行成本管理，只注重市场营销管理。实际上从开源节流的管理策略来看，开源属于销售管理，节流属于成本管控，两者同样重要。

2;企业成本管控方法落后，没有充分利用计算机信息技术

成本管理人员专业水平及计算机运用能力培养没有跟上时代发展，没有吸收现代先进管理知识。一方面，表现为库存管理人员信息化程度低，对于ERP工作原理及实务操作不理解不熟练;另一方面，会计核算分析系统信息化程度低，手工账难以胜任规模企业的成本核算、分析，成本核算不准确。

3;不重视供应商管理，缺乏科学的采购计划和销售预测

原材料、产成品库存量大。没有科学的测算物质需求量、购货周期、库存量，采购物资过于随意，不根据生产销售周期进行采购，导致材料积压;生产计划未能结合实际的销售和市场情况，盲目安排生产，导致产成品积压等。以上两方面引起存货不正常增加，大量占用营运资金。原因在于企业对供应商管理不重视，对供应商资质、上游产品的行业、供需情况等没有充分的了解。

4;成本核算不准确

生产成本核算混乱。产品生产成本中主要材料占成本的比重大，但是传统企业不重视对主要材料进行分析;成本项目分类不科学，生产成本不够明细。单位生产成本是个合计数，没有具体到各个材料及成本项目，没有可比性，找不出具体的波动环节。

5;考核责任不清

没有根据各岗位相应的职责确定考核责任。生产耗用波动，生产人员不用负责;单位成本过高，采购价格过高，采购人员不用负责。对于这两种决定生产成本的岗位不进行考核，等于生产成本管理失控。

三、企业成本管理问题改进对策

1;增强成本管控意识

培养全体职工的成本意识，建立一个人人关心成本的氛围。全员参与成本管控观念和手段培训;各岗位成本管理职责，根据每个岗位的职责范围及涉及到的成本，确定成本指标，并进行量化，作为目标。培训工作由人力资源部组织，采购部门及生产部门负责讲解。

2;改善成本管控方法

（1）提高信息化程度。成立信息化工作小组，引进ERP管理系统，对原材料、产成品等存货的收入、发出、结存进行明细管理。信息化技术日新月异的今天，各个行业的工作都可以与信息化技术结合起来，以此提高工作效率和质量。制造业企业工作量大，涉及的单据多，更应该引进信息化技术，利用ERP对生产全过程进行控制，既能保证成本核算的准确性，也能减少人工处理的繁杂工作量，提高工作效率。

（2）加强全面预算管理。全面预算工作由财务部牵头组织，各部门经理负责本部门预算编制及控制，财务部负责汇总编制全公司预算，控制公司层面的预算指标，并定期汇报给公司管理层。

编制公司全员参与的全面预算，设置公司级预算目标，部门级预算目标，各岗位预算目标。根据工作职责，将预算目标分解到每个岗位，比如：核定生产部经理的责任目标：产品单位成本;测试员工责任目标：测试准确率;生产员工责任目标：产品合格率;销售部经理责任目标：年度销售费用;销售人员：差旅费、业务招待费;财务部经理责任目标：差旅费、招待费、财务费用等，给各岗位确定恰当合适的指标，根据预算量化指标。每月对于目标完成情况进行分析，找出差异原因，制定措施，改进工作。

（3）利用行业标杆。由市场部负责搜集行业数据，寻找行业标杆企业，确定标杆指标;财务部结合行业数据进行比较分析，分析差距，与生产、采购等部门进行查找原因;生产、采购部门负责改进各环节工作，有计划改善差距。在企业发展中能够树立自身行业标杆，减少弯路的学习方法。标杆指标表示通过努力，企业可以达到的可成为现实的高度。有利于企业设定先进、科学、合理的绩效目标;减少探索企业目标的成本，通过不断分析、学习，融入实践使企业技术突破、创新，获得竞争优势。成本是企业核心竞争力之一，同样品质产品，成本低于别人就能获得更大的市场空间，提高企业综合竞争力。

3;加强存货和采购管理

（1）提高存货管理人员专业能力。培训库房管理人员的财务知识和电算化知识;培训采购人员采购管理和谈判能力，关注行业变动信息。运用ERP及IMIS计算机系统，加强生产物资控制，提高存货核算准确性。结合销售订单情况，制定科学材料采购计划，保持最佳存货水平。存货进行ABC分类管理：A类库存物资数量虽少但对企业最为重要，是需要严格管理和控制的库存。必须对这类库存定时进行盘点，在满足需要的前提下维持尽可能低的安全库存量，降低库存水平，加快库存周转。B类库存的状况处于A类库存和C类库存之间，对B类库存进行正常的例行管理和控制即可。C类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，这类库存一般进行简单的管理和控制。①加强入库验收。采购人员和专业的验收人员对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收，与签订合同要求不一致的货物拒绝入库，退回供应商。②监督和检查。定期检查人员设置及存货收发存流程及单据是否符合存货管理制度;